作者：何丹琳（原创）

为了在快速变化的消费潮流中守住“王者地位”，全球最大的软饮料公司可口可乐正在自上而下地显示出前所未有的创新决心，甚至使出了一些令人意外的“怪招”——例如，庆祝失败。

小食代留意到，日前，哈佛商业评论分析服务公司发布了一份《CEO们的创新手册》白皮书（下称“白皮书”），其采访了12位高度创新型大公司的CEO，包括可口可乐首席执行官詹鲲杰（James Quincey）。

在白皮书中，他详细阐述了可口可乐如今创新转型的理念、方法论和效果，包括如何提升创新速度、如何解决员工对新事物的恐惧，以及新品对业绩的影响等。

今晚，我们就来听听这位饮料巨头掌门人的最新说法。

不说笑，“庆祝失败奖”

詹鲲杰认为，对大公司来说，对失败的恐惧通常是创新的最大障碍。“我称它为‘新可乐综合症’（New Coke syndrome），人们害怕做新的事情。”

这里说的“新可乐”是有典故的。小食代曾介绍过，多年来，可口可乐靠着销售同一款几乎没变过的单品取得了极大的成功。自从1980年代推出新可口可乐（New Coke）铩羽而归后，这家公司就开始对改变保持谨慎，这种谨慎做法被外界戏称为“新可乐综合症”。

“我们必须学会庆祝失败。唯一真正的失败是我们丧失了学习的能力。”自2017年开始执掌可口可乐的詹鲲杰在白皮书中说道，这种文化始于高层，可口可乐的高管们对讨论失败的个人经历的态度就非常开放。

据他透露，可口可乐甚至推出了一项创新奖，以表彰那些失败的项目。

“这些庆祝活动有助于减轻我们对失败的恐惧，而将注意力集中在我们可以学到的东西上。学习永远不是一件失败的事情，它会使我们的创新能力更强大，更敏锐。”他说。

你别说，“庆祝失败奖”还真的颁出去了。

小食代留意到，据美国媒体CNBC近日报道，2017年，可口可乐中东和北非业务部门的汽水总监Ali Akbar就获得过“庆祝失败奖”（Celebrate Failure Award），他因在巴基斯坦推出能量饮料Sprite3G失败而获奖。

根据可口可乐公司的说法，在这次失败后，Akbar和他的团队利用他们学到的经验，在巴基斯坦推出了“更成功的产品”。

可口可乐没有公布2018年的“庆祝失败奖”的获奖者。CNBC引述可口可乐传播经理Max Davis的说法表示，这是因为其所学到的经验教训“目前正在以独家形式投入应用”。至于2019年的创新奖，据悉目前仍处于审查提交材料的阶段。

“对创新的明确承诺可以大大推动创新的实现。”哈佛商业评论分析服务公司在白皮书中评论道，受访的CEO以他们的员工难以忽略的方式表现出了他们对创新的承诺，包括为创新行为提供切实的奖励，以及明确传达这样的观点：在一定范围内的失败不是损失，而是学习的机会。

同时，杀死“僵尸”产品

当然，失败依然是需要管理的。因此，当可口可乐的新品失败了，它们就会迅速被淘汰，这是詹鲲杰所说的“杀死僵尸”的过程。

“我们有一个正式的分阶段决策流程图，来帮助我们推动创新工作。我们还开发了一套严谨的创新方法，其中包括了‘领导者-挑战者-探索者’的（品牌/产品）分类框架，以及我称之为‘杀死僵尸’的做法。”他说。

他解释道，“杀死僵尸”意味着摆脱不起作用的东西。

“我们分析了过去五年中我们推出的大约2000种饮料产品，发现30％的饮料仅占1％的销量。在2018年，我们杀死了700多种僵尸产品，这使我们能够将资源重新部署在我们能看到更多增长机会的领域。”他说。

另一方面，詹鲲杰表示，可口可乐也在奖励正确的行为。

“我们聚焦于四种不同的增长行为：赋权，好奇心，包容性和迭代方法。这些行为有助于促进战略思考，并帮助我们避免失败的恐惧。但是，这些不仅仅是（停留在）我们在办公室走廊中提出的好主意。”他说。

他表示，去年，可口可乐全面改革了财务激励结构， 以确保基于每位员工对增长行为的执行来对其进行评估。“这些增长行为驱动着我们的创新努力和文化，以确保我们的员工有被赋权采取行动，去创造符合公司及其增长的最大利益。”

同时，他还强调了“上新速度”的重要性。

他说，可口可乐采用了一种“测试-学习”的方法，使其能够应对不断变化的消费者偏好。“当我们投入推一款新产品时，我们会迅速扩大规模。我们的市场团队有权根据本地偏好进行创新，我们致力于在全球范围内因地制宜地推广最佳创意。”

白皮书显示，此次受访的大多数CEO都将“创新速度”放在首位。

“速度对创新很重要，部分原因在于先发优势可以转化为在市场份额上的主导地位。但是在日益数字化的世界里，速度不是一件锦上添花的事情，而是势在必行。无法跟上快速变化的技术和消费者期望的公司会有落后于行动敏捷的竞争对手的风险。”该白皮书评论道。

现在，新品贡献近25％收入

为了提高成功率，创新的核心在于“以消费者为中心”。哈佛商业评论分析服务公司在白皮书中指出，在此次调研中，72%的受访高管认为，消费者洞察是创新的动力。

这项调研采访了1000多名公司高管，哈佛商业评论分析服务公司按照其设定的商业创新者指数，对每位受访者的公司进行评分，并据此分为三类公司：创新领导者、创新跟随者、创新落后者。

在詹鲲杰看来，数据是该公司进行消费者洞察的“有力武器”。

“我们的任务是将一家拥有133年历史的公司定位于数字化的未来，数据是了解我们的消费者偏好、行为和他们希望如何与我们互动的关键，我们和两位住在相邻区域的消费者互动的方式可能完全不同。”他说。

詹鲲杰表示，可口可乐正在运用数据来聪明地冒险，加快产品上市的速度，同时始终将客户置于其工作的中心。“我们必须做到这一点，同时还要注重数据管理，并尊重每个人的隐私权。”

“说到底，我们必须对消费者保持好奇，并将他们置于我们所做工作的中心。当创新始于消费者时，我们会得到最佳结果。”詹鲲杰说。

这一结果也直接体现在了业绩上。“现在，我们将近25％的收入来自新产品或重新调整了配方的产品，而两年前这一比例约为15％。”他说。

那在中国市场情况如何呢？小食代介绍过，来自可口可乐在中国市场的两大装瓶商之一的太古可口可乐公司今年5月发布的投资者会议资料显示，新品在2018年继续为其在中国内地市场带来增量收入，表现较好的产品包括添加了膳食纤维的饮料，以及淳茶舍的茶饮产品等。

据白皮书指出，在创新领导者中，有87％的人表示他们高度重视创新，而落后者只有11％的人这么做。有75％的领导者坚信，创新是其财务业绩的贡献因素，而只有14％的落后者持此观点。