作者：何丹琳

“我很清楚，今天我们的这种模式正在经受烈火一般的考验。”达能董事长兼首席执行官范易谋（Emmanuel Faber）日前在接受法国媒体采访时说。

本周一，这家法国食品巨头对外宣布了为适应“疫情新世界”而做出的重大战略调整的落地方案，包括在“本地优先”战略下的全球组织架构重组。显然，达能并不是唯一一家采取类似做法的食品饮料巨头，这也反映了疫情正在对行业造成的深远影响。

日前，在向投资人详细介绍了全盘新计划后，范易谋在接受法国当地媒体La Croix专访时又透露了更多的信息，包括此次调整背后的深层原因，以及回应外界对裁员的质疑等。为了“原汁原味”地还原其说法，以下为采访的全文翻译，小食代略有删节。

我们一起来听听这位达能全球掌门人的最新思考。

本地化回归

La Croix：您刚刚宣布了一项重组和裁员计划。这是否意味着达能作为一家“有使命”的公司，最终还是变得和其他公司一样？

范易谋：有使命的企业也是企业。但是达能与其他公司不同。今天，突如其来的经济危机正在影响着我们，影响着我们的竞争力，因此修复业务对我们的未来而言至关重要。

我们经历了三个阶段，来到了这一痛苦的时刻。年初的头三个月，疫情危机发生，我们在此期间致力于保护公司的整个生态系统。然后我们进行了三个月的观察，以了解我们的业务在世界范围内发生了什么，并总结经验。在那时，我们就知道我们将不得不在年底做出适应性的改变。

La Croix：这种重组的深层理论是什么？

范易谋：它将使达能加快向本地化回归的转型。今天，消费者和民众比以往任何时候都更需要本地化。当然，我们在一个国家/地区销售的产品中有90％是在当地生产的，但是决策架构仍是在全球层面上组织起来的。这绝对是要改变的，特别是总部将会受此影响。

这一计划对于重塑集体智慧是必要的，但不幸的是，这将意味着岗位减少。在新的后疫情世界中，这是一个生存问题，但是我们做到了给予所有可能的尊重。

小食代此前曾经介绍过，“本地优先”有以下三个主要内容：首先，根据这项计划，达能的本地业务部门将获得自主权，尽可能全面贴近消费者和当地消费市场；与此同时，把决策权交给各国的业务负责人，缩短决策过程使组织更具灵活性；最终，实现达能的效率和竞争力双提升。

在本地赋能上，达能的组织架构将从按三大品类（即：专业特殊营养品、饮用水和饮料、基础乳制品和植物基产品）划分变为按区域划分。达能国际业务将细分为5个区域进行管理：欧洲、亚非和中东、大中华区和大洋洲、独联体和土耳其，以及拉丁美洲。这些区域的总裁将于2021年成为达能执行委员会成员。

“万不得已”

La Croix：达能的裁员计划与其他公司的类似计划有什么不同吗？

范易谋：我们不仅非常关注我们所提供的支持措施的质量，而且非常关注将受此次重组影响的职位类型。这次裁员主要涉及管理职位，很少有一线的员工会受到影响。对于其中受到影响的一些员工，他们部分将能够进行为期两年的培训课程，在此期间他们将继续是公司的员工。

小食代介绍过，在此次架构调整下，达能的职位将减少约1500至2000个，其中全球总部最多裁减25％的现有职位。

La Croix：要做一家有使命的企业是不实的承诺吗？达能宣布已成为一家承担使命的企业，但这并没有阻止其进行裁员，这不是一个悖论吗？

范易谋：这不是一个无关紧要的选择，它反映出我们对社会成本在不同类别之间分配方式的关注。我坚信该计划与达能使命驱动型公司的文化是一致的。

我仍然认为使命驱动型企业与其他企业不同。这种信念显然使我们处于顶峰，而裁员是万不得已的措施。这些都是我们慎重做出的决定。我们以这种方式前进并不是因为它令人高兴，而是因为这要取决于公司的生存能力，以及在新世界中找到自己的位置的能力。

危机严重打击了我们公司。由于汇率波动，营业额已经损失了20亿欧元，而成本还在持续上升。在饮用水业务中，由于大部分分销渠道的关闭或游客的流失，我们的销售额损失了10亿（欧元），该业务的利润也因疫情减少了一半。所有这一切都是现实，这也反映在了达能的股价上。自危机爆发以来，达能股价已下跌了30％。

利润率

La Croix：您被指责将达能推进了一场盈利的竞赛中，对此您如何回应？

范易谋：从历史上看，达能的利润率一直大大低于我们的主要竞争对手。但是，公司的盈利能力反映了其可持续发展的能力。这就是为什么安全起见我们绝对要提升业务利润率的原因。假设我们再度遭受冲击，例如货币危机，贸易战或塑料问题，我们的利润率将（可能）为零。

如果竞争对手的利润比我们多50％，那么对员工、创新和研究的投资就多50％。这就是达能必须更具韧性的原因，在经济的起起伏伏中，经济和环境冲击带来的风险也越来越频繁和残酷。

La Croix：是否也因为考虑到有传言认为达能容易被其他公司收购，所以要作出有关决定？

范易谋：这个传言起码有20多年的历史，和以往比起来，今天它已经不是一个问题。然而，当前的危机正在给我们的业绩造成压力，这让我们对回归达能所熟稔的健康发展“方程式”的追求更为迫切。

小食代介绍过，达能本周一宣布，对中期盈利性增长目标进行调整：中期经常性经营利润率力争达到接近20%的水平，首个阶段性目标为到2022年时经常性经营利润率超过15％；同时，敲定了2020年的全年业绩指引，即经常性经营利润率达到14%，实现18亿欧元的自由现金流。

La Croix：总的来说，当前的困难是否有可能阻碍达能对做一家使命驱动型企业的追求？

范易谋：不会。因为这是面向未来的行动，也是建立起我们经济形式的基础，该经济形式与在危机后重塑公司并使其更具韧性的解决方案完全契合。在达能，有99％的股东投票赞成更改公司章程。即使短期和长期之间的冲突将经受检验，我们也必须坚持这一方向。我很清楚，今天我们的这种模式正在经受烈火的考验。