作者：何丹琳（原创）

日前，小食代介绍了可口可乐公司最新在内地低调试水凉茶饮料的信息，引起了行业讨论。事实上，从卖酒到卖凉茶，背后都有一个名为可口可乐全品类战略的无形“指挥棒”。为什么要密集试水各种新品，如何选择要在哪些新品类砸钱……

小食代留意到，在日前举行的伯恩斯坦第38届年度战略决策会议上，可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）收到了一连串犀利的提问。对此，这位掌门人最新拆解了可口可乐公司进行全品类布局背后的思路，以及进军新品类的逻辑等。

我们不妨一起来听听他的说法。

为啥要跨界？

在解释为何进军含酒精饮料时，詹鲲杰举了“柠檬道”（Lemon-Dou）的例子。

“我们推出了一款硬柠檬气泡酒（hard lemon，注：硬饮料是指含酒精成分的饮料，非酒精饮料称为软饮料），叫做柠檬道。”他说。小食代介绍过，可口可乐公司旗下含酒精饮料柠檬道（日本市场称其为“檸檬堂”）最早于2018年5月在日本九州地区发售，去年9月，这款低度风味酒饮产品也进入了中国市场。

詹鲲杰在会上表示，可口可乐公司当时推出这款产品试水，是受到了日本市场的启发——“在那里，我们很多当地的竞争对手都在经营多品类的软饮料的同时，拥有其他风味含酒精饮料、啤酒、葡萄酒和烈酒产品。”

“虽然我们不一定能够在酒吧里正面交锋，但在便利店之类的地方，这是我们的主场（这意味着我们渠道优势不输）。当你去观察最受欢迎的含酒精饮料时，与葡萄酒或许多其他类型的酒不同，它们基本上可以在软饮料工厂中相对直接地制造出来（这意味着我们的供应链也存在可行性）。”他说。

在他看来，如果可口可乐公司卖含酒精饮料，“我们将面对相同的竞争对手，去到相同的零售商那里，可以用相同的生产线制造，原料大部分也是一样的，我们还是会采购铝罐、水、柠檬，唯一不同的是我们要采购酒精。”

“所以说，如果消费者有尝试新鲜事物的兴趣，而且它有着诱人的利润时，我们为什么不利用这些（已有的）优势呢？其他人也是这么干的。于是，我们就在日本推出了柠檬道。”詹鲲杰说。

这次的新品试水是成功的。

“柠檬道在日本表现很好，获得了不错的销售率、不错的市场份额，以及不错的利润。于是，我们想，好的，虽然不是所有东西都会从日本流行到其他地方，但既然它能在日本成功，我们不妨在其他地方尝试一下吧。所以，我们在菲律宾进行了试水，它目前在菲律宾也卖得非常好。”詹鲲杰。

很显然，这家软饮料巨头开拓酒饮新业务绝非一时的心血来潮。詹鲲杰认为，可口可乐卖酒之所以能够跨界成功，是因为这些饮料新品类背后所需要的消费者知识和业务运作系统，与可口可乐及其装瓶商多年以来擅长的那一套“足够接近”，所以可以有效地竞争。

全品类的逻辑

说到可口可乐公司进军新赛道的逻辑，詹鲲杰则表示，需要产品具备规模化的市场潜力。

“我们对于单纯涉足某个品类不感兴趣，这对可口可乐的数字（注：这里指营收、利润等）意义不大。我们做这些新品试水，需要带有这样一种视角：一旦它们成功了，我们可以进行规模化，而这将与可口可乐公司相关；只有这样，我们才有了一些值得讨论的东西。”他说。

他强调说，可口可乐公司不会为了扩张品类而扩张。

“我们不需要在PPT上放图片说我们布局了每个品类，这没有任何用处，我们需要的是成功后能够对我们的总数字产生影响的（新品类）。 所有这些实验都基于这样的想法，我们去试水并不是为了卖几罐，因为它（未来规模化潜力不大的话，）最终不会对我们或装瓶商产生任何影响。”   

还是拿含酒精饮料来举例。

詹鲲杰表示，风味含酒精饮料可以划分成三大类：1）硬苏打气泡酒（hard seltzer），这是含气的酒精饮料，通常会有不同风味，例如已经在中国上市的草莓番石榴味的Topo Chico；2）酒精+某种常见饮料（hard something），含酒精的柠檬饮（hard lemon）或茶饮（hard tea）等，例如柠檬道；3）预调鸡尾酒。

“所有这些（新品动作）都需要从对消费者的深刻洞察开始，你不能说我能做，我就要推出它。”他说，“我们还需要学习和积累不同市场的经验，从而进行思考。我们需要考量的依然是，这三大类含酒精饮料，是否是一个足够大的想法，（拥有足够大的规模化潜力，）值得可口可乐公司去追求。”

在谈到如何推动这些新品类增长时，詹鲲杰表示，不同的市场会面临不同的情况。“我们可以清楚地看到，在美国硬苏打气泡酒占比非常大，另外两类则相对逊色，在日本硬柠檬气泡酒才是这三种里占比最大的，所以不同市场会很不同。”他说。

“当我们在世界各地推出Topo Chico硬苏打气泡酒时，它在一些国家引起了共鸣，在一些国家已经有一个新兴的硬苏打气泡酒品类，所以你只需发布新品而不必进行品类教育， 而在其他一些国家，这个品类实际上并不存在，所以你仍然必须同时尝试开辟这个品类市场。”他说。

“咖啡愿景”

除了含酒精饮料，这家碳酸饮料巨头正在重点扩张的品类之一还有咖啡。“您之前在咖啡领域进行了大手笔的收购，现在Costa的业务大约覆盖了40个国家，您目前是否看到了可口可乐通往咖啡领导者地位的路径？”詹鲲杰在会上被问道。

“简单来说，我们对咖啡抱有的愿景，是拥有一些咖啡门店、COSTA Express（咖世家快选，注：自助贩售咖啡机业务）、即饮咖啡业务，以及在HORECA（注：指酒店餐厅等餐饮渠道）或居家渠道，销售咖啡豆和咖啡机。”詹鲲杰说。

他表示，现在，可口可乐公司仍然拥有收购Costa时的相同愿景，不幸的是，疫情对这种策略“特别不友好”，因为在过去两年中大多数门店挑战很大。

“我们制定了这一策略，但在疫情出现之前我们没有时间（深入）执行它。所以（我们是否已经在通往咖啡领导者的路上，）这还没有定论，但我们已经完成了部分工作。”詹鲲杰说。

他举例道，Costa的即饮咖啡表现很好，“我们在中国做得很好，我们是毋庸置疑的第二名（注：这里指的是在中国一线城市里）”。至于自助贩售咖啡机，他表示：“在一切都关闭时，它们很难出售，因为你是要将它们投放在线下。”

小食代介绍过，自2019年加入可口可乐公司大家庭后，Costa已经从以前单一的门店业务转变为“全方位咖啡公司”。此前在2020年3月，作为推进在华“多品类”咖啡战略第一步，Costa上市了首款即饮咖啡产品。

Costa中国总裁今年2月曾告诉小食代，该业务发展十分迅速，“销售额大大超出了我们的预期，而且复购率很高，我们后面也会继续在这个品类上面去发力。”

截至目前，Costa在中国一共拥有三大业务板块：连锁零售咖啡店、快消业务（包装即饮咖啡RTD和家用咖啡）、咖啡服务业务（咖世家快选和自助咖啡机Express）。

回到论坛上，詹鲲杰认为，由于疫情的影响，Costa还没有完全发挥潜力。“所以我认为最简单的回答是，我们（对Costa）仍然持有基本相同的假设和投资原因，但过去两年并没有让我们走得太远，所以在我们真正去执行之前，一切还没有定论。”他说。

他又强调说，在过去的两年里，该公司学到了一系列的东西，无论是关于门店、数字化，还是Costa Express等。

“我想说的是，我们在每个方面都积累了经验，这是赢得胜利所需要的。所以，我们已经能够完善我们的计划，我们在每个方面都有创新。从大的层面来讲，这实际上只是执行（既定）策略的问题。”詹鲲杰表示。