作者：潘娴（原创）

承包了近一半中国消费者“快乐水”的中粮可口可乐，正为未来发展加速铺路。

日前，中粮可口可乐贵州厂正式宣布投产，项目首期总投资额约2.7亿元人民币，未来还将开展二期建设。该厂为中粮可口可乐的第20家工厂，也是可口可乐中国系统的第46家工厂。

投产仪式前，中粮可口可乐党委书记、CEO庆立军与小食代进行了单独交流，并谈到上述工厂的供应规划、未来投资重点、新品思路等。此外他还透露，其正推动中粮可口可乐向数字化转型、学习型组织继续迈进。

下面，我们来一起听听这位饮料界“老将”的说法。

投资

从建立贵州营业所至决定建厂，中粮可口可乐已在此走过20年光阴。

“确实感想颇多，贵州市场是中粮可口可乐2000年首批接手的市场，在2020年才决定建立贵州厂，直至今年建成。”曾一手负责打开贵州市场的庆立军回忆道，“初到贵州开发市场时，当时贵州饮料市场并不发达。”

他表示，随着当地人口的不断增长及经济的快速发展，加之中粮可口可乐20年来的市场耕耘，贵州销售规模已能满足自有工厂运营盈利。

“如今贵州厂的员工不少是工作了十几年，甚至是二十年的老员工，贵州厂的建立，给他们带来了更强的归属感。”庆立军说，“对于贵州市场而言，有工厂感觉就像终于有了自己的家，而不是租住别人的房子。”

据了解，贵州工厂首期新建约4.2万平方米现代化厂房及辅助配套设施，主要将用于可口可乐公司旗下可口可乐、雪碧、芬达、纯悦、冰露等产品的生产，年产能约17万吨，可以满足当地市场的消费需求。

未来，随着业务规模提升，该工厂还将开展项目二期建设工作，最终建成约6万平方米现代化厂房，以满足贵州市场的快速发展。庆立军表示，新工厂主要供应贵州，未来也可以供应周边地区。

贵州厂正式投产也标志着，中粮可口可乐投资取得了最新成果。

小食代注意到，身为可口可乐在华的两大装瓶商之一，该公司还正推动更多投资落地，包括去年签约的山西新工厂，该项目预期总投资7.5亿元，达产后年产能将接近140万吨。

“未来，为了支持业务发展，我们正计划更多投资。” 庆立军告诉小食代，该公司将在三个方面进行重点投入：工厂改造升级和新生产线购置；客户服务，如数字化营销网络及系统；品牌建设。

新品“发起人”

圈定好的这些投资方向，将助力中粮可口可乐奔向其十四五目标。

去年，庆立军向小食代透露，该公司希望未来五年再造一个中粮可口可乐。他还提出，要通过“产品结构持续优化创新”和“数字化转型”双轮驱动，为“十四五”期间翻一番的目标实现打下坚实基础。

那么，这对双轮具体是如何飞转的呢？

针对产品结构持续优化创新，庆立军在此次交流中表示，在“全品类饮料”理念下，该公司未来将紧密围绕消费者需求上新，在更多赛道扩大优势。

“我们不光要做好汽水和果汁产品，还得把其他品类也做好。”他表示，在中粮可口可乐经营区域内，该公司的汽水、果汁产品销售额份额均为市场第一。

“但任何一家企业想发展（全品类）饮料，不可能只在自己优势的品类里投资或增长，而且增长是有天花板的。这就让我们看到了应该去哪些领域拓展机会。”庆立军称，针对旗下11个品类，中粮可口可乐会全盘分析集中度、细分品类、同行等行业情况，“但更重要的是做消费者调研”。

中粮可口可乐旗下11个品类包括：汽水、果汁、水、乳饮料、能量饮料、茶、咖啡、功能型营养素饮料、运动饮料及植物蛋白、含酒精饮料

在其看来，尽管许多品类已发展得较为成熟，但如果企业能敏锐察觉未被满足或新兴的需求，仍有可能“闯出新天地”。

以即饮咖啡为例，庆立军表示，这个品类过去的大多数产品“并不是给人很高档的感觉”，且多年来没有新的进入者，主流价格区间也一度只是5元左右。

“为什么？因为我们没有关注到消费者对于咖啡品质的需求升级。”他指出，基于这些观察，可口可乐2020年在中国推出了定位高端的COSTA即饮咖啡，“要求跟COSTA咖啡店里的产品口感和品质一致”。

“COSTA咖啡在中粮可口可乐区域上市当年的销售额就超过了2亿，这是我们（全新产品）从来没有做到的。” 他说。

除了加码尚未跻身头部的行业，谋求产品优化创新的中粮可口可乐，也尝试为王牌品类注入新鲜血液。

例如，随着桃口味流行，该公司近期推出了可口可乐蜜桃味汽水。“我们看到中国很多桃口味的饮料都有很好的市场表现，所以我们就跟可口可乐中国一起研究，能不能引进在亚洲其他市场很受消费者欢迎的桃口味可口可乐。”庆立军说。

随后，双方于去年进口了一批桃口味可口可乐在便利店系统“试水”，尽管价格偏高但每天销售依然不错。接着，中粮可口可乐便决定正式引进这款产品，并进口原料实现本地化生产，因而得以降低产品售价。

“6月份我们刚上市时的销量很不错，单店日销量可达500多瓶，这是原来我们做其他（新）产品不敢想象的。” 庆立军讲道。

据其透露，可口可乐中国都是和装瓶商合作上新，而且现在越来越以装瓶商为“发起人”了。

“现在更多是我们在市场上看到机会的时候，主动提出要这个产品，可口可乐就来支持我们做出这个产品，双方的职责非常清晰。”庆立军说，“可口可乐在全球有几千种产品，可以直接从产品库拿过来做（配方）调整，使其更符合中国市场需求，我们则负责上市并把产品做成功。”

数字化转型

至于数字化转型，这也是庆立军上任两年多以来力推的举措之一。

“这两年我们数字化转型的力度都很大。从2020年提出要进行数字化转型的想法，到今年，中粮可口可乐开启了数字化转型元年，但其实很多工作之前已经在开展了。”他告诉小食代。

据其介绍，中粮可口可乐已在多方面推动数字化，当中转型力度最大的为销售领域。

“这也是我们最有优势的领域。我们自己开发了一个‘可乐GO’系统，直接连接百万级数量的终端客户。”庆立军介绍道，经销商客户能通过“可乐GO”下单订货，积累足够的交易信息后，系统还可以预测不同阶段的订单需求，实现公司与客户的“双赢”。

“我们可以结合历年的销售情况及天气变化，借助包括AI算法在内的大数据技术，预测未来的销售状况，提前做好原材料采购、产品生产等工作。同时，可以更好地掌握消费趋势，给客户提出合理化的建议订单，把握销售机会。”庆立军讲道。

其次在市场运营上，他表示，中粮可口可乐去年建立了私域流量平台，目前已聚集数千万消费者。一方面，该公司能通过平台数据库进行分析，洞察到不同年龄段消费者偏好等趋势，支持产品研发和推广。另一方面，消费者也能通过平台更便捷地购买产品。

此外在供应链方面，庆立军表示，中粮可口可乐建立了“生产主计划系统”，该系统会根据历年销售数据，借助后台人工智能算法来预测销售，从而令所有生产线达到“成本最优、效率最优、排产最高”的状态。

小食代了解到，这场贯穿多个环节的数字化转型其实酝酿已久，在庆立军接棒中粮可口可乐CEO伊始就有了“萌芽”。

“从外部大形势来看，数字化已经应用到很多行业了。但在传统快消品领域，大家还是比较崇尚过去老一套的销售。”庆立军称，他从前已留意到其他行业的数字化转型成果，也提出在中粮可口可乐推动数字化的想法，但当时未能得到大家的理解。

据悉，经过两年来其积极推动和团队的广泛研讨，包括对外交流和技术引入，目前数字化已经在销售、市场、生产、物流等各个经营环节启动应用，并得到了初步的成效。

学习型组织

对外界保持主动开放的态度，也是这位中粮可口可乐掌门人的“战略布局”之一。

“我提倡我们公司应该是一个学习型组织。学习型组织不是简简单单的一句话，而是每个人都要有一种好的相伴学习的心态。”庆立军认为，以往这种学习大多局限在可口可乐系统内部，现在需要多去“看看外部的世界”。

“我在回来掌舵之后，在一次会议上就给大家讲为什么要提开放。”他向小食代透露，“我当时有讲过，这么多年来，大家一直都在可口可乐系统里，甚至有人已经工作20多年。系统之间的交流大部分是装瓶厂之间的交流，或者是中粮跟太古，再远去到欧洲、南美、北美装瓶系统交流，但大多都是在系统内部。”

庆立军指出，在可口可乐系统中，装瓶商的所有工作基本是一样的，这导致学习范围不会有太大突破。因此，中粮可口可乐现在会跳出饮料行业。“我们去向丰田去学库存管理，去一汽看整个流程管理，也去阿里看如何识别消费者特征等”。

除了扩大边界，中粮可口可乐也尝试将学习链条向上下游延伸。

“很多供应商的效率管理、产能产效管理水平都高于我们，我们要向人家学习。所以这个时候就需要有开放的心态，不能抱着可口可乐是世界第一饮料品牌的心态，认为我们做的就是最好的。”庆立军强调，“你一定要看别人哪里比我们做得好，打开眼界，真正俯下身子去看，才能找到提升自己的机会。”

更重要的是，在其看来，这种开放学习的心态也是基业长青的关键因素。

“我们过去总说，一个大企业从外边是杀不死的，最后总是死在自身原因上，死于自身的保守、不变化、抱残守缺。”庆立军指出，大企业总是要主动感知外界变化并灵活调整，才能在面对新竞争态势时展露强大的生命力。

对于饮料行业不断涌现新消费品牌，他认为，对拥有更多资源和力量的大企业而言，这个局面带来的是“机大于危”。大企业拥有相对更多的资源和能力，可以在危机到来时更好保持清醒，做强优势，补足短板，用更加多元化的方法和途径化危为机，变中求胜。