作者：何丹琳

应对当下充满不确定性的大环境，零售巨头沃尔玛有了一个“新但又不完全新”的打法。

“过去的10个月当中，外部环境的不确定性越来越强，新的零售调整周期也越来越凸显。这段时间我的感受是，在今天这样一个背景下，我们更需要回归零售的商业本质。”沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静日前在由中国连锁经营协会（CCFA）举办的“2022中国国际零售创新大会”上表示。

这意味着，在“道”的层面，这家零售巨头认为万变不离其宗，始终要抓住不变的本质，即持续聚焦商品力、供应链效率，为顾客和会员创造价值。而在“术”的层面，则要跟上新变化，把握新机遇，包括数字化赋能和全渠道体验，以及在不确定性上升的情况下，从关注总商品交易额（GMV）增长转向更关注可盈利的持续规模增长。

下面，我们不妨一起来听听这位掌门人的最新说法。

穿越新周期

这家零售巨头认为，中国消费市场当下的发展阶段，已经对零售商的核心能力提出了新的要求。

“中国的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长，零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业要在周期调整中胜出，致胜的核心能力，在不同阶段其实是不同的。”朱晓静说。

她在会上表示，第一个10到15年，是现代商超业态进入中国市场强势发展的时期，经历了从无到有、从小到大的发展阶段。这个阶段的核心能力是选址开店的能力、是业务开发、规模扩张的能力。“谁的选址能力强、商圈资源好，开店速度快，谁就更容易胜出，占领市场份额。”她说。

第二个大的周期，是从2000年开始电商迅速崛起。这个时间段的致胜关键是数字化营销能力、用户运营的能力。“前两个大周期的背景，都是中国经济高速发展，城镇化带来中心城市和城市群的崛起，以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力都在增加，消费持续升级，消费渠道和营销渠道都经历了爆炸性的增长，零售长期处于增量市场。”朱晓静说。

当下则处于新一轮周期。

“中国经历高速发展，成为全球第二大经济体之后，由于疫情等各种原因增长放缓，市场开始从增量逐渐转向存量。”朱晓静表示，线下大型超市商品销售额、零售营业面积多年大致持平，线上远场电商的增长也出现明显放缓。

在她看来，进入存量市场之后，更重要的因素，是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求，提升顾客留存率、复购率、钱包份额、成为他们的日常消费首选。

“在这样的周期里，我们认为致胜的核心能力是回归零售的基本功：通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。”朱晓静表示，“这就是我们所说的回归零售的商业本质。”

打磨基本功

这意味着，无论是对沃尔玛大卖场还是山姆会员商店来说，都需要沉下心来打磨零售的基本功。

最基础的就是供应链能力。“有效率、有韧性的供应链，是任何零售商业模式的基础，‘先种树才有果’。”朱晓静表示，目前，沃尔玛在中国已建立了一系列覆盖海内外，涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络。

“我们和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作，一起累积了大量经受考验的应对方案；通过数字化赋能，提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。有了这些强运营的举措，我们才能在同一时间完成复杂的工作。”她说。

她举例道，在上海疫情保供中，当消费者无法前往门店，就通过门店和云仓进行to C订单生产；当配送运力不够，就迅速在线上集单，通过城市配送直接送到小区，最大化门店产能和运力；当周边配送中心关闭，就通过更远的配送中心切换干线运输范围，进行远程支持。

“今天，在各地打造国际消费中心城市的过程中，特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中，我们建议各地应该首先大力发展供应链。要共享各行业发展的机遇，必须下决心做好对供应链的投入。”朱晓静表示。

在今天的语境下，回归零售商业本质、打磨基本功也并非简单地回到老路上。

例如，数字化将扮演着越来越重要的角色。“零售的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大，从而大幅提升管理和运营效率，使组织成为强运营组织。在今天的零售行业，数字化也许不是成功的充分条件，但确实是成功的必要条件。”朱晓静说。

近年来，沃尔玛中国在电商和全渠道方面持续投入。根据第三方统计，在主要的O2O平台上，沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收，在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时，山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。

不过，这家经营着近400家门店的零售巨头并不刻意追求线上渠道的规模增长。

“今天，沃尔玛在中国的线上销售比例已经不低，但线上的销售比例从来不是我们追求的目标。”朱晓静表示，因为线上的发展在给消费者带来便利的同时，也给企业带来了盈利的巨大挑战，“所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展，强调线上渠道盈利的可持续增长。”

她又指出，沃尔玛“店仓一体”的模式（注：即门店作为线上配送的仓储中心），在顾客的体验、拉新和留存方面具备结构性的优势。“通过不断地提升全渠道消费的粘性，拓宽顾客线上消费的品类，优化营销费用的投入，提升拣货的效率，以及与我们的合作伙伴协同共同提升‘最后一公里’的效率，我们两个业态的线上业务，今天都处于非常健康的盈利状态。”

应对外部不确定性

事实上，这也与沃尔玛中国在过去两年里一直在推动的转型战略一致。

小食代介绍过，自朱晓静自2020年出任掌门人以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。

从目前的进展看，这一战略已初步奏效。根据CCFA今年6月发布的“2021年中国连锁TOP100”榜单，以去年的销售额计算，沃尔玛中国一举反超永辉、高鑫零售和华润万家，而跃居超市业态第一名。

眼下，要在新周期中打造充满韧性的“强运营组织”，沃尔玛中国还面临着四个主要的外部挑战。

朱晓静在会上指出，首先是宏观经济和消费持续波动，复苏需要时间。中国二季度GDP同比增长0.4%，数据低于市场预期。社零总额经历了一轮波动，四月同比下降11.1%，五月降幅收窄，到六月回升到同比3.1%的正向增长，“但目前消费者信心依然整体偏弱”。

其次是全球大事件频发，不确定性在加剧。“疫情、军事冲突、供应链干扰，各类全球突发事件成为业务发展的关键变量。”她表示，零售既要在全力保供，还要在转型升级、供应链物流、人力就业等几个方面尽力平衡。“目前来看，全球大事件频发的影响还将持续下去，这对零售商的营收和利润影响是非常直接的。”

第三，通货通胀成为全球一大未知挑战。朱晓静指出，一方面，全球通胀居高不下，美国6月份CPI同比增长9.1%，创40年来新高；在亚洲，印度6月CPI同比上涨了7.01%。在全球通胀背景下，中国国内也会面临输入性的压力。

第四，寻求可持续盈利模式的紧迫性增加。“由于不确定性更多了，资本市场对于零售的期待也不一样了。以前资本市场强调总商品交易额（GMV）增长，也就是关注企业创造营收规模的能力，现在转向了关注可盈利的持续规模增长。”她说。

“零售的竞争态势也不一样了。竞争趋于理性，各类商家都在摸索可持续盈利的模式。前几年发展迅猛的电商平台、前置仓、社区团购等，面临资金缩紧的现实，放慢了扩张速度；传统商超也都在继续摸索可持续的业态模式。”朱晓静表示。

不过，沃尔玛中国对于自己“穿越周期”的路径很坚定。

“持续打造零售的基本功、数字化赋能，为顾客和会员不断创造价值，是我们坚持要走的难而正确的路。这条路之所以难，其实不在于想到，而在于做到，并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到；面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时去做到。”朱晓静说。