作者：潘娴（原创）

七年前当上了“二把手”，五年前掌舵可口可乐，即使到了最近仍在进行集团高层任命......詹鲲杰已令这家全球最大软饮公司发生深刻变化。现在，他打算对外梳理一下当中的心路历程。
 
日前，在出席巴克莱全球消费品会议时，可口可乐公司CEO詹鲲杰（James Quincey）就谈到自己上任后，如何在这家饮料巨头中推行大刀阔斧的架构调整。

趁机变革

为更好推动全品类战略并增长，可口可乐2020年宣布近年来力度最大的一次架构调整，简化后的业务运营部包含9个地区运营事业部、5个全球品类团队、全球风险投资集团和装瓶投资集团。
 
在局外人看来，疫情的发生增加了大公司变革难度：消费者行为模式的改变影响业务的发展，连员工都不在办公室里上班。不过詹鲲杰却认为，尽管疫情下落实变革很难，但这其实反而是绝佳的时机。
 
“过去疫情期间，你基本只能靠Zoom和Teams的虚拟会议来重组架构和聚焦产品组合。这看起来有点不切实际，但重组关乎以后能不能更有冲劲地达成目标、做好决策。等后来疫情一旦好转并重启业务，大家都恢复了增长。”他说。
 

詹鲲杰指出，平时公司最不想做的一件事就是重组，因为这往往会分散对增长的注意力。“因此，当疫情下增长空间变小时，就有机会推动重组和分散注意力的事情了。我们已经启动所有工作并运作起来”。

詹鲲杰表示，除了架构调整，“身躯庞大”的可口可乐公司其实没有别的妙招能快速转身。重组后，公司更有能力实现长期收入增长达高位区间的目标。 “对一家业务高度集中的公司而言，利润长期增长主要由收入驱动。因为除收入以外没有那么多（能撬动增长的）杠杆。我们做的所有事情都是为了这个目标。”他说。

经过两年时间的验证，这一变革已经初显成效。
 
詹鲲杰称，对比今年上半年和疫情前的2019年上半年，可口可乐销量、价格/组合的平均年增长率分别约为2%、3%。“换句话说，你的收入增长了5%～6%左右。即使经历了所有的疫情过山车，我们仍维持着2017、2018和2019年的收入水平”。

伴随着收入增长，可口可乐公司的营销效率也得到提升，这包括了可口可乐、芬达、雪碧等核心品牌创新的消费者参与度、直接营销费用的利润转化等。

“所以，新架构开始起作用了。在一个庞大的系统和组织中，这需要数年时间才能看到全部效果。”詹鲲杰说，相关调整仍在进行，并将于未来几个月努力解决需改善的问题。
 
“我不相信有完美世界，也不相信有完美的组织，所以总会有需要改进的地方。但我认为九个运营事业部的机制运作良好，支持性的平台服务组织也做得很好。”他还强调，新架构的效果不应简单地用业绩数字来衡量，而是看能否让可口可乐公司保持其认为的“最佳表现水平”。

魔法黑匣子

要实现所谓“最佳表现水平”，离不开可口可乐公司近年的一个高频词：全品类战略。作为詹鲲杰任内的标志性战略，全品类强调打造能满足消费者不同需求、在不同情绪和不同时间下享用的饮料组合。

但是，无论是哪个公司提出类似战略，一定都绕不开同一个问题：资源。作为一家拥有数百个品牌的饮料公司，可口可乐是如何分配旗下的资源呢？

詹鲲杰指出，当他决定做全品类饮料时，早年间很多对话都在讨论应不应该为各个品类设定具体目标，“但我们决定不那样做，因为这在本质上与全品类饮料的理念背道而驰”。
 
他指出，在全品类战略下，可口可乐不能迫使消费者购买公司想做的产品，而要公平对待每个品牌和品类，把最终决定权交给消费者。“全品类理念明确了要以消费者为中心，目标是提供消费者想喝的饮料和品牌，当然还要为公司带来适当的盈利”。
 
为此在资源分配上，他希望能兼顾好短期和长期的平衡。
 
“显然，这必须在制定战略和年度预算的过程中做判断，但我们并没有魔法黑匣子（指只输入数字就有结果，不用了解内部运算逻辑的系统）。你最终面临的选择是，短期内什么可以带来最好结果，长远看需要实现什么。”詹鲲杰讲道，就好像股市惯性投资，短期可以根据涨跌买卖来赚钱，但是如果只看短期趋势，长远而言不一定能获利。

“因此，我们非常关注每年向哪些品牌分配直接营销费用、人员、资金，以达到平衡状态，令我们和装瓶商既能在短期内实现业绩数字增长、驱动业务势头，又能打造适合长远发展的产品组合，确保那些在特定市场中份额未及可口可乐的品牌能稳步提升，或取得比同行更高的市场地位。”詹鲲杰说。

事实上，为驾驭好这个平衡，可口可乐公司2020年已宣布削减超过一半品牌，仅保留200个规模较大的品牌。未来，该公司将聚焦于五个核心品类，包括可口可乐；风味汽水；瓶装水、运动、咖啡和茶；营养、果汁、牛奶和植物饮料；新兴品类。

“我们会为每个品牌下功夫，然后把结果的决定权交给消费者。如大家所见，我们的汽水品类正重新焕发活力，（无糖）零度可乐等产品大幅增长，芬达和雪碧也恢复势头，而且我们在其他品类也取得了稳步发展。”詹鲲杰称。

试验田

在全品类战略下，詹鲲杰还打破了一个“禁忌”——让这家软饮巨头高调地跨界到了酒精饮料领域，尽管他认为该品类还没到达被列入愿景的阶段，仍属于实验性探索。
 
他表示，如果将该公司产品分成四类，站在金牌领奖台的是可口可乐系列，份额远远高于其他品牌。位于银牌席位的是排名行业第一或第二、领先优势不及可口可乐系列、在份额或利润率等方面仍有进步空间的品牌，如芬达、雪碧等。至于获得铜牌的品牌，它们制定出未来为可口可乐公司创造规模和重要性的清晰愿景和路径，需要做好现阶段执行以确保值得长期布局。

“然后到了第四部分，这是真正的试验田。对我来说，酒就在这里。”詹鲲杰说，如果风味酒精饮料在啤酒行业占据一定比重，而可口可乐又能在风味酒精饮料拿下一定份额，后者也可能成为重要业务，为收入增长做出一定贡献。
 
“我指的重要是说，如果目标是收入增长5%～6%，可口可乐品牌将是其中一（大）部分，其余的每一块产品只会贡献小数。没有什么能为此带来明显改变。”他表示。
 
不过他也指出，在可口可乐向酒精饮料投入足够多的资金前，要先观察是否能利用已有的各种市场资源和创新来获得消费者青睐。
 
“在美国，我们的硬苏打水表现很好，合作伙伴很受鼓舞。我们还有水果风味酒精饮料，刚在美国推出，之前在日本和菲律宾做得不错。另外，（今年上市的）Jack & Coke预调鸡尾酒也极具象征意义。”他表示，如果这三类产品能吸引消费者并形成足够的竞争优势，那酒精饮料也许能登上可口可乐的愿景“领奖台”。

最重要决定

自2015年被任命为总裁兼首席运营官以来，詹鲲杰认为这段时间做出的最重要决定是“把增长置于一切的中心”。
 
“如果把时钟拨回到七年前，有各种人会说，放弃可口可乐系列去做点别的产品吧。”詹鲲杰说，对于这一最核心的品类，人们并未抱着增长期待，或是建议通过增加利润率，提高产品最终价值。虽然这一度带来了短期的业绩和股价增长，但他并不觉得这将永远可行。
 
“长期专注于推动该品类增长，对我来说这才是金牌品类思维。不增长但要提高利润率的是银牌品类，尽管当时人们都试图说服我这种情况是金牌品类。”詹鲲杰称。 

在全面专注增长的策略下，可口可乐公司梳理了整个业务系统，例如在包括中国市场在内的装瓶系统重新特许经营、调整了成本结构等。接下来，他认为是要营造组织和系统文化来支持增长，“一切都是为了增长，其他都无关紧要。”他说。

“这样我们就可以集中精力提高系统增长速度，改善营业利润率。基本上是要增长足够快、主要靠收入增长驱动，才能推动公司和系统的价值达到应有水平。”詹鲲杰说。
 
詹鲲杰还表示，如果回到从前，他会向自己“剧透”现在所知道的事情，以提早完成所有工作，“我从来没遇到一位CEO说希望自己走慢一点”。