作者：何丹琳（原创）

自今年初单独成为新大区以来，雀巢大中华大区一直在“稳定上分”。现在，这家旗下经营着雀巢咖啡、惠氏营养品、嘉宝、普瑞纳、徐福记、太太乐、巴黎水等一长串知名品牌的食品饮料巨头，正在为解锁未来更快的增长做好准备。

“我们制定了一个远大的规划，希望2030年之前实现年营收1000亿。未来三年内，我们期望能够达到600亿的年营收。”雀巢集团执行副总裁、雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强日前向小食代透露说。

这是一个相当有野心的愿景，尤其是考虑到当下的不确定性与日俱增。小食代介绍过，2021年，雀巢大中华区的销售收入为55.58亿瑞郎（折合人民币约391.99亿元）——也就是说，千亿目标意味着不止“再造一个雀巢中国”。

那么，到底要如何做到呢？与小食代的独家交流中，这位今年1月正式上任的新帅首次详细阐述了新架构下雀巢大中华大区的机遇、新增长战略和新企业文化、奶粉业务的修复进度，以及未来产品创新的侧重点等。

下面，我们一起来关注下。

“守着金山银山”

目前来看，雀巢设立新大区想要“更贴近消费者和客户”的初衷正在逐渐实现。“现在，中国管理团队能够将消费者的声音更及时地反馈给总部，总部对中国的情况会有更接地气的了解。我们在决策上也能够更快速地达成一致。”张西强说。

他向小食代提到了一个有意思的细节，在新架构下，由于雀巢大中华大区CEO直接汇报给雀巢全球CEO，“所以我随时都可以跟Mark（马克·施奈德）沟通，一些事情发个短信、微信或者是打个电话就解决了，这在以前是不可能的，要经过层层传递。”

这份“重视”也带来了进一步释放增长潜力的压力。为此，这家食品饮料巨头提出了新的经营策略。

最重要的变化之一是，在业务层面，雀巢中国的经营思路将从单个品牌和公司转向大品类平台。“未来两年，我们将以品类进行聚焦，寻求每个品类的爆发点，以拿下更多的市场份额。比方说，我们会有调味品的平台，而不是太太乐一家公司单独来看，我们会有咖啡的平台、奶品的平台等。”张西强告诉小食代。

“雀巢是守着金山银山的，从咖啡、宠物食品、婴儿奶粉到高端瓶装水，我们在很多赛道都拥有很棒的品牌和产品，例如水解婴儿配方奶粉就属于‘独门秘籍’，相当于一指禅一样的功夫，别人学不来的。但如果我们把它们都放在一起思考和经营的话，我们很难在每个品类里面获得巨大的成功。”他说。

“比如说，卖水的和卖宠物的关联性就太小了，圣培露要如何和普瑞纳结合，我看不到太多的进展。”他认为，因此，雀巢应该以品类划分不同平台，相对独立地进行经营，“一个品类、一个品类地去市场上拼斗”。

与此同时，张西强认为，企业战略的实现和人才、文化密切相关。

“我们要倡导‘能者上，平者让，庸者下’的中国本土文化，这是很关键的。我们不可能让各个业务单元的负责人坐在位置上碌碌无为，影响了业务的发展。一把手们需要对这个品类足够了解，具备价值观、企图心、学习力和坚韧性，他们需要带领团队去创造更好的业绩。”他说。

张西强形容说，这两年，雀巢中国的重点工作就是“打基础、树文化”。“更高速的增长可能还在后面，但这并不意味着这两年不增长，一定会有相当的增速。我一直在给团队讲“三个唯一”，增长是解决所有问题的唯一的办法，没有增长，很多问题都解决不了，包括薪酬福利提升、可持续发展的投入等。”他说。

“90%都是执行”

颇为令人印象深刻的是，这位新掌门人在交流中提及频率最高的一个词是：执行。在短短1小时里，这个词就被反复强调了40多回。

“坦白地讲，我一直认为所有的快消品公司，尤其是外资快消品公司的战略，都是大同小异的。如果你只是把这些放在纸面上是没用的，更重要地是把它们一步步地、可衡量地落地，每一天、每一周、每一月、每一季度、每一年地去落实下来，这才是有意义的。”张西强说。

他告诉小食代，雀巢大中华大区向总部提交的中短期（即未来两年）的经营计划，就是一个大区执行计划（Zone Execution Plan）。“我也不会高谈阔论空泛的事情，而是把这个目标方向定得非常清楚，说明白未来18个月我要干什么，如何执行，包含有很多的KPI数字，可以很好地跟踪。”

“所以，总部当然就很认可我们了，因为他们看到了不同，我们提交的计划里有很多执行的细节，非常接地气，而不是高大上的词汇堆砌。”他说，“我也在跟团队强调，战略规划可能只占到10%，剩下的90%都是执行。战略就要清晰地制定每一步的要求标准和目标，然后做到可衡量的执行。”

他向小食代提到了徐福记的例子：“糖果和开学的场景是契合的，可以作为学生的奖品、开学礼物，所以在今年开学季，我们就组织上万人执行了很棒的落地活动，收到了非常好的效果。”

小食代留意到，据近日媒体报道，今年中秋，贵州3个村/社区学校的上百名学生就收到了徐福记的“开学大礼包”，里面包含了月饼礼盒、童装、书包和文具盒等。

“事实上，很多公司的战略提法都大同小异，但怎么样把它落实下去、执行下去才是关键所在。”张西强形容说，“就像一棵大树，你看到的树是树干、枝桠、树叶，但是其实在下面的树根更复杂，渗透力更强，这才是决定这棵大树繁茂与否、健康与否的核心。真正扎根落地的东西，才是我们要追求的。”

奶粉已“卸下包袱”

尽管上任时间不长，但这位雀巢大中华大区首任CEO的执掌思路和新战略已经初显成效。尤其是在该公司今年第二季度交出的成绩单中，由惠氏等品牌组成的中国奶粉销售“提前转正”成为了最大亮点之一，张西强本人也得到了雀巢全球CEO马克·施奈德的点名表扬。

事实上，他与惠氏营养品业务颇有渊源。“我曾在2000年加入惠氏，开始了我的职业生涯，一晃已经过去了20多年，我当然希望惠氏一直好。对于这一业务（的复苏），我也倾注了很多的时间。”他说。

在被问及雀巢是如何提振奶粉业务时，他向小食代表示，首先要摸查清楚市场情况。“我们在调研中看到了很多问题，包括库存偏高、合作伙伴士气偏低、员工的积极性不够、各级领导力的决断力欠缺，所以我们做了一些比较坚决果断的事情，做了一些相应的调整。”

其中，最核心的调整在于渠道营销上变得以往更加精准了。

“过去我们是大水漫灌式的营销，我们希望所有的1000万的新生儿的家长都是我们的目标客户，那么我们的资源自然就会比较分散了，而每家公司资源都是有限的。”张西强说。

他指出，现在，该业务会精准地圈定目标消费。“比方说，范围精准缩小为100万，那么（在同等的资源下，）我们在每个消费者身上的服务用心就有10倍的增长，消费者就会更容易被我们打动。”

“这也使得我们的渠道效率极大地提升，过去我们在渠道费用里面有很多的浪费。现在，我们精准找到人群，通过高效率的服务，就能获取更高的利润。”他总结道，雀巢提振奶粉业务的做法，主要就是整理市场秩序，以及服务好终端消费者。“另外，我们接下来也会有创新产品推出。”

张西强认为雀巢中国的婴儿奶粉业务已经度过了“至暗时刻”。

“我们解决了一些历史遗留问题，卸下了一些历史的包袱，整体上已经没有了库存压力，我们现在已经翻过那座大山了，今年全年应该会实现一个满意的增长。那么接下来更重要的事，就是给大家讲清楚我们的方向策略，让大家看到我们每天的执行，重建信心。”他说。

“要上就上爆款”

今年一季度和二季度，雀巢大中华大区的业绩增长均得益于创新的支持。创新也被该公司视为未来最大的增长驱动力之一。

“对于未来的增长来说，新品的贡献是很重要的。刚刚我提到的文化的转变，也是要求大家从完成指标的心态，转到时刻向市场要机会，看到机会就要抓牢。”张西强告诉小食代。

小食代介绍过，雀巢中国去年推出了220多款创新产品，今年创新产品的规模还将扩大，创新的质量和数量都将进一步提升。

“未来，相比起数量，我们会在质量上有更高的要求，因为创新是非常难的一件事。很多时候，你遇到的挑战是新品规模上不去，所以目前我给团队定了一个门槛，预测能做到一定的量，我们才上市，否则就不要上市，因为上市的成本也很贵。”张西强说，因此，未来雀巢在新品数量上不会有很大的增长，但是“要上就上爆款，不能小打小闹的”。

至于爆款如何定义，他认为，雀巢发布新品，在短时间内做个100-200万都是轻松的，但做到5000万、1-2个亿就很难。“我期望每个新品在三年内能够规模上亿，5年上5亿。而在这个行业里面做到5亿规模的话，就有一定存在感了，如果做到50亿就是全国性知名品牌大公司了，如果做到500亿基本就是龙头。”

不过他又表示，如果5年没有达到5亿销售规模，也不意味着必然会被淘汰，“要看是不是有一些战略选择的考虑”。

他向小食代表示，雀巢未来的产品创新会围绕“高大健”来做文章，即高端化、大品类、健康化。“举个例子，徐福记过去以新年糖为主，但接下来我们会发力规模更大的休闲零食赛道，推出更多健康化、高端化的产品。”

另外，张西强认为，创新不仅仅涵盖产品的创新，还包括了工作方式等的创新。“实际上后者更难，因为产品的创新我们有一个固定的模式流程，叫idea to launch（从想法到上市），有所谓的成功公式，但工作方式的创新很难，我们需要保持进取心和学习力，不要因循守旧。”

“今年以来，雀巢大中华大区的业务表现是超出总部预期的。未来，我们会继续努力服务好消费者，为中国消费者提供更多雀巢高品质、好滋味的产品。”张西强表示。