作者：何丹琳（原创）

在经历重大转型后，旗下经营着番茄酱和婴儿食品等业务的卡夫亨氏如今开启了一个全新的“增长公式”。

“在你掌舵后，卡夫亨氏从无机增长（inorganic growth）转变为有机增长（注：不包括并购等，为内生性增长），这一转变是如何实现的？”在日前举行的2023年伯恩斯坦年度战略决策会议上，主持人向卡夫亨氏全球CEO傅玫凯（Miguel Patricio）提出了这一问题。

“不得不说，这是一个巨大的变化，甚至改变了（企业）文化。公司只依赖于无机增长时所需要的能力，迥异于要实现有机增长时需要的能力。”傅玫凯表示，理解这一变化，就要从根本上说到公司价值观的变化。

小食代留意到，这位在2019年开始执掌卡夫亨氏的CEO在会上详细谈到了现在的卡夫亨氏是如何“脱胎换骨”的，还数度感叹了一番中国的消费趋势变化，称早前本可以及时从婴儿食品赛道转向宠物食品赛道，又最新论及该公司圈定的三大增长机会点等。

下面，我们一起来关注下。

巨大的转变

首先，他指出，以往在“无机增长”的心态下，营销和研发并不是优先事项。“（所以，）我们不得不大幅提升这两大领域的表现，我们在创造力和人才上进行了大量投入，我们创建了自己的数字代理公司，这是如今能够以消费者要求的速度制作内容的唯一方法。”

“我们一直在更新我们的品牌，并对我们的品牌进行更多、更好的投资。这是一个极其大的变化。”他提到，今天，卡夫亨氏正处于全新的创新阶段，未来五年内，该公司的北美零售业务将通过创新带来20亿美元的净销售额增量。

傅玫凯表示，另一个价值观的重大变化，卡夫亨氏称之为“我们敢于每天都做得更好（we dare to do better every day）”，即在为公司带来效率的理解上发生了巨大转变。

“以前，效率更多指的是成本非常低。但实际上，我们是要谈论如何每天做得更好，如何持续改进。在这方面，我们已经做了很多。”他举例道，在收益管理方面，以往各个职能都是分散的“孤岛”，现在全部进行了集中，有60人专门为提高收入管理的投资回报率而整日忙活。

小食代留意到，今年早些时候，卡夫亨氏提高了总效率目标（gross efficiency target）。“我们此前宣布五年内带来20亿美元的节省，现在这一数字提高到25亿美元。”傅玫凯说。

第三，傅玫凯表示，卡夫亨氏的团队组织氛围也发生了很大转变。

“四年前，我们组织中40%的人在参与调查中告诉我们，他们不会向朋友或家人推荐这家公司，可见公司内部存在巨大的离心力（disengagement）。但今天，这个数字仅为7%。”他说。

“以我们现在拥有的声誉，优秀的人才将愿意加入我们，之前我最担心的就是无法吸引他们。令我们惊讶的是，实际上，我们已经能够吸引到许多人才。我认为这是因为很多像我这样喜欢改变和转型的人，他们以不同的方式聚集到一起，使我们形成了一个很棒的团队。”他说。

此外，傅玫凯还提到，整个公司曾有50个左右不同的实体，彼此目标不同。“因此，我们在那里并不是为了最大化公司（的利益）， 我们在那里是为了最大化我们（各自）的业务。所以，‘敌人’就在公司内部。今天，我们只有一个实体，每个人都想着一件事，那就是最大化公司的价值。”

婴儿和宠物

最后，傅玫凯指出，该公司所发生的价值观重大变化，还体现在思考变得更着眼长远了。“我们第一次制定了10年计划，这对我们了解未来至关重要。”他说。

值得注意的是，傅玫凯列举了变化快速的中国市场的例子。“不久前，我被问到关于中国婴儿食品的问题，我说，如果我们在10年前有制定这个10年计划，我们就会了解到，出生利率会出现令人难以置信的下降，那么我们就会卖掉那家公司了。”

“我们本可以预见到，宠物食品会呈指数级增长，因为中国人养的宠物越来越多，而新生的婴儿越来越少，我们原本可以（有更好的应对）——但如果你不真正了解从长远来看未来会是什么样子，那是不可能做到的。”他说。

当被问及未来是否有更多调整产品组合的动作时，傅玫凯再次提到了中国消费市场变化的例子，并和前东家百威英博的业务做了一个有趣的对比。

他说，在啤酒行业，有不少历史悠久的产品，如果消费者就喜欢喝这种啤酒，今天的消费需求其实和以往相差不远。“但食物就不同了，我们10年前的饮食方式与今天的饮食方式截然不同，消费者的需求发展得非常快。很好的证明就是我刚才给大家举的关于中国宠物食品和婴儿食品的例子。”

“因此，你必须始终关注如何调整产品组合。在一个理想的世界里，你必须在下滑之前卖出你预测将开始下滑的业务，你必须在它开始增长之前买入它，这很难，但并非不可能。正如我刚才举的关于中国的例子，它是可以预测的。”傅玫凯说。

目前，卡夫亨氏在中国主要经营着亨氏番茄酱、沙拉酱、烧烤酱等西式酱料业务，味事达酱油、广合腐乳、美味源胡椒粉等中式酱料业务，以及亨氏婴幼儿米粉、面条和果泥等辅食业务。

今年5月，亨氏中国母婴业务曾向小食代表示，亨氏从去年开始启动了一个助力重回增长的三年规划，今年正处在关键的业务转型期，将从品牌、产品结构和渠道等方面着手优化提升。随着有机果泥等新品陆续上市，亨氏有望在未来几年内“重拾业务增势”。

近年来，这家食品巨头在重塑产品组合上大动作不少，包括将坚果业务以33.5亿美元的现金交易出售给荷美尔食品公司，以32亿美元的价格将Cracker Barrel等奶酪品牌出售给法国的乳业巨头兰特黎斯集团等。

傅玫凯表示，未来，卡夫亨氏将继续重塑产品组合，以有纪律的方式进行并购和出售。“我们去年收购了四家小公司，4/3落在新兴市场并非巧合，全部都落在‘提升味道’（Taste Elevation）这一业务平台也并非巧合，这符合我们的（长期增长）战略。”

中国增长前景

在着眼长远趋势的引领下，卡夫亨氏也运行起了一个新的“长期增长公式”。

这一长期增长公式的组成有三部分，分别是新兴市场、餐饮服务或者该公司叫做家庭外渠道，以及包含“提升味道”和“更好的便餐（Easy Meals Made Better）”两大业务的美国增长平台。

傅玫凯表示，卡夫亨氏的资源配置也据此做出了变化，这三部分也正在为该公司的增长做出贡献。“第一季度，我们在餐饮服务方面增长了30%，新兴市场增长了23%。在新兴市场，我们认为有更多的机会。我们正投资于品牌和创新，特别是亨氏。”

中国正是被卡夫亨氏寄予厚望的国际市场。小食代注意到，今年4月，他在华访问期间曾经接受中国日报采访。傅玫凯表示，中国有潜力成为公司未来最大的增长市场。疫情期间公司也持续投资中国市场，包括将亚洲总部从新加坡搬迁到上海、投资1130万美元扩大青岛工厂的产能等等。

上述报道称，卡夫亨氏是国内番茄酱零售市场最大参与者，市场占比27%。该公司计划多样化中国酱料组合，并期望今年在中国市场实现两位数增长，目标成为国内第一大西方酱料品牌。

在拓展新兴市场方面，卡夫亨氏最近还与傅玫凯的“前东家”百威英博走到了一起。“我们与百威英博建立了合作伙伴关系，以便在拉丁美洲我们没有进入的国家/地区分销我们的产品。”他说，这一从零开始拓展新兴市场的增长模式还有待证明，“这是一次试水，而到目前为止，一切都运行良好。”

说到餐饮服务，傅玫凯则形容说，这是一个“被公司遗忘的领域”。“餐饮服务以前只占很小的一部分，人才不多，完全没有创新。我们认为这是我们拥有的最大机会之一。”

“平均来看，餐饮服务行业的利润不是很高，因为80%的商品是在后台服务的，对吧？卖披萨酱给连锁店，自己没有品牌，所以只能是基础货物。但我们不是这样的。我们50%的销售额都发生在前台，当你去餐馆时，桌子上有一瓶番茄酱。这非常重要，因为这就变得非常有利可图了。”他解释说，这是卡夫亨氏加倍下注餐饮服务业务的第一个原因。

其次是因为这是卡夫亨氏渗透到消费者中的最佳方式。“你可以开始教消费者，他们要加入什么产品调味，这是番茄酱，这是芥末，这是蛋黄酱。从战略上讲，我们在餐厅进行这种互动，然后消费者回家也会使用到（我们的产品），这一点非常重要。” 傅玫凯表示，该业务现在在北美和国际上都做得很好，“我们为之感到非常兴奋。”