作者：吴容（原创）

郭星君曾为挪瓦咖啡定下2023年门店要突破3000家的目标。但这个计划没有达成———不算上联营的“店中店”，挪瓦咖啡目前独立门店数量约在1800家。

近年来中国的咖啡赛道经历着前所未有的内卷，充斥着价格战与规模战。激烈的市场竞争，或许是挪瓦咖啡放慢扩张速度的原因之一。

“对于任何品牌而言，无论是主动挑起还是被动参与价格战，（这种策略）都不太适宜，是透支自己和合作伙伴。”挪瓦咖啡创始人、CEO郭星君对小食代说。

面对这一竞争处境，挪瓦咖啡也在试图寻找解决办法。

今年以来，挪瓦咖啡重新聚焦于其起家的“店中店”模式，和见福便利店等开展门店联营，刚过去的10月，双方合作的联营门店有超过200家已落地。不止便利店，挪瓦咖啡还将和乐刻、亚朵酒店等展开合作。

改变不止在门店。为了应对咖啡同质化竞争，挪瓦咖啡产品如今也更为强调健康化，突出“零糖低脂”的卖点。

“我们对自己的能力（包括产品力、组织力等）做了很多升级。我们希望挪瓦咖啡的增长是健康、有机的，和合作伙伴一起成长，（所以）将2023年的目标放到了2025年。”在郭星君重新订立的计划中，他希望明年挪瓦咖啡独立门店及联营门店能突破万家。

只是高调放话的背后，也难免会被挑战。在竞争激烈的咖啡市场，挪瓦咖啡为何要瞄准万店目标，想如何和对手们展开差异化竞争？近日在和小食代的交流中，郭星君阐述了他的商业逻辑、行业观察，以及对挪瓦咖啡未来的规划。

“老本行”

在2019年创立之初，挪瓦咖啡主要以“店中店”的模式发展，即挪瓦咖啡寻找有食品营业执照的西餐厅、酒吧等线下实体店，在店内进行门头翻新更换、加设挪瓦咖啡吧台等，由挪瓦咖啡提供机器、物料及供应链，并培训店员，出品咖啡满足外卖或即买即走的需求。2022年，挪瓦咖啡开始在全国扩张独立门店，放开门店加盟，并放缓了“店中店”模式。

在今年，挪瓦咖啡选择做回“老本行”，它先找到了见福便利店作为合作伙伴。

双方的合作模式简单来说就是，便利店出场地，挪瓦咖啡出设备和原材料，初期投资听上去也较为诱惑，“大概只有投资一个咖啡馆的十分之一。”郭星君说。由于没有高额的房租和人工费用（借助便利店店员）等固定成本，运营成本也相对较低。

事实上，今年以来，不止是挪瓦咖啡，包括库迪等品牌也都将目光聚焦到了“店中店”模式。

这样做的背后得益于中国咖啡市场愈发成熟，喝咖啡变成更日常化的事情，并不再拘泥于空间。

“我们发现，许多线下零售单位开始提供咖啡产品。不像2019年那时候，当我们现在和他们谈合作的时候，不太需要进行市场教育了。”郭星君表示。

而便利店是线下零售中单店面积最小的商业体之一，挪瓦咖啡进驻到便利店，不仅可以利用后者的门店数量优势及客流量优势，增加品牌的曝光度和产品的销售额，还利于品牌的快速扩张，即无需从头开始建立新的门店。

同时，咖啡作为一种受欢迎的饮品，对便利店来说，咖啡产品的引入可以增加便利店的销售额。据挪瓦咖啡提供的数据，以见福便利店为例，联营后门店坪效是联营前的5倍；联营后，见福便利店多店的咖啡日均值已超100杯，咖啡月收入超3万元。

为此，在郭星君看来，挪瓦咖啡和便利店合作是双向奔赴的结果。

此外，挪瓦咖啡策略转变的背后，是咖啡竞争加剧之下不容忽视的事实———门店点位、加盟商不够用了。

从门店点位来看，目前一、二线城市的优质点位，基本已经被全部占领。据美团数据显示，仅在上海，就有超过8500家咖啡馆。

同时，不难发现，去年以来为了抢夺加盟商，咖啡品牌之间已经近乎贴身缠斗，主要表现在降低加盟门槛，给出更多加盟补贴等。相比需要说服加盟商投资至少几十万元的咖啡店项目，重新聚集“店中店”模式似乎更容易换来扩张。

郭星君透露，在今年首批便利店盈利模型得到市场验证后，挪瓦咖啡还和网易、亚朵、菜鸟集团等多个联营品牌达成合作，目前已经签约的联营门店超过5000家，并计划明年挪瓦咖啡独立门店及联营门店将突破万家。但郭星君没有透露上述两种类型门店现有占比以及未来开店的侧重点。

只是，这种模式也并非没有挑战。

比如，未来还有多大开店扩充空间还有待观察。以便利店而言，包括全家、7-11等大型连锁品牌都拥有自营现磨咖啡线，挪瓦咖啡会否和这些一线便利店品牌“走到一起”，需要等时间给出答案。

而即便走到一起，长期来说，对挪瓦而言，“店中店”的模式下品牌容易受到品牌辨识度较低、价值感不足等限制。

健康化

在发展初期，挪瓦咖啡试图用新茶饮的调制手法实现咖啡的品类创新。当时采用的“像做奶茶一样”的思路做咖啡，挪瓦咖啡是希望增加咖啡的利口性，以便扩大受众群体。“（我们希望）让不怎么喝咖啡的用户感受到咖啡其实没那么苦。”郭星君说。

以当时力推的小马果咖和半熟芝士拿铁为例，前者咖啡之中注入酸酸甜甜的水果风味，被认为可以贴合大众的口感，后者在咖啡中融入浓郁的半熟芝士厚乳，使芝士的咸香、奶香和咖啡香相融合。

“（现在看来）像做奶茶一样做咖啡，导致咖啡的热量有点高了。”郭星君说。出于顺应健康化趋势的考虑，2023年10月，郭星君决定将所有高热量的产品下架。

如今翻看菜单，你会看到强调“0糖低脂”的超模芝士拿铁、“脂肪减40%”的轻盈生椰拿铁，以及突出“0脂低负担”的椰青冰美式等产品。相关宣传中，不仅会标注产品整杯的热量，“健康”“低糖”“低卡”等成为高频出现的词汇。

谈及目前的产品开发逻辑时，郭星君表示，“我们都是遵循健康化的策略，甚至会舍弃一些（流量好但热量高的产品）。”

比如，挪瓦咖啡对自身对标星巴克太妃榛果拿铁的那款产品进行了下线处理。“这款产品热量很高，和我们想要给消费者传递的健康理念是违背的。”郭星君说。

强调健康作为卖点，实际上也是挪瓦咖啡“反击”同质化质疑的武器。

毕竟，市场环境变化迅速，如果没有做出差异化产品，咖啡品牌事实上很难建立起自己的护城河，也很容易陷入同质化竞争的困境。“如果要加强我们的品牌在消费者心中的差异化（或者是独特的价值），肯定要在产品和研发上持续投入。”郭星君说。

不卷价格

在咖啡行业低价鏖战之中，挪瓦咖啡也“跟风”做过一些优惠促销活动。

“我们有一些优惠机制，比如在会员星期一，也比如在立秋、情人节等给出优惠，又或者我们参与了平台的一些大促。”郭星君说，但这些促销都没有持续很长时间。

至于不参与价格战的原因，他表示，“挪瓦咖啡原本的定价就在10-15元区间，从10元调整成9.9元，作用并不大。而且，如果你的品牌理念是价值驱动的，那么就没必要做价格战，因为价格战其实是在透支自己，透支所有的合作伙伴。”

价格战在短期内可能会吸引顾客，增加市场份额。但是，持续的价格战将影响咖啡店的盈利能力，进而影响其可持续发展。长期来看，价格战往往伴随着成本压缩，涉及到减少优质咖啡豆的使用、降低服务质量，并可能会牺牲服务水平及品牌声誉等。

这也是挪瓦咖啡对待价格战的态度。

不仅如此，郭星君表示，长期的价格战可能会改变消费者对咖啡品牌及产品的认知，进而影响消费者继续支付的意愿。“你通过价格战获得的用户，可能并不是你的用户。等到慢慢恢复价格、不卖9块9之后，他们就不会再购买了。”郭星君说。

那么，咖啡行业价格战还要持续上演多久，并未可知。但当仅靠价格打天下的时代过去，什么才是咖啡品牌长期的护城河？郭星君在交流中也谈及了自己的看法。

在他看来，首先，差异化仍是咖啡行业角力的关键。

“消费者总是要有一个购买理由，对品牌来说就是差异化。比如，消费者愿意为星巴克买账，可能是认可它的空间、咖啡豆等，瑞幸咖啡的消费者认可它的潮流的咖啡产品，可能我们（挪瓦咖啡）的消费者就是认可我们的健康理念。”郭星君说。

其次，郭星君表示，“拉长周期来看，供应链肯定也是竞争力所在。”

小食代留意到，在今年完成B++轮融资之后，挪瓦咖啡宣布所融资金将主要用于供应链升级、新工厂建设等，包括在宁波建立集研发、生产、供应链、培训等为一体的创新咖啡产业园，以深耕咖啡行业做准备。更早些时候，瑞幸、库迪等已相继建设供应链，默默修炼内功。

另外，郭星君认为，数字化也将成为竞争力。

“把纸面的东西变成在线的数据，甚至我们使用AI的工具，会让整个组织的管理效率变得更高，包括产品研发效率、供应链的周转效率等。而管理效率背后意味着管理成本减少，决策质量的提升。”郭星君说。

也就是说，随着咖啡从业者们提升自身的核心竞争力，将目光转向上下游及供应链，同时更加注重修炼内功，中国咖啡市场才会真正去掉泡沫，走上更为理性的道路。