文：FD荷兰金融日报

日前，荷兰媒体《FD》（荷兰金融日报）刊登了对联合利华CEO司马翰（Hein Schumacher）的访谈。在这篇名为《Unilever-ceo Hein Schumacher: ‘Ik weet nu: je moet impact maken in je eerste jaar》（作者：Jan Braaksma、Julia Cornelissen）的报道中，司马翰反思了他在卡夫亨氏、菲仕兰工作时学到的得失，同时又就推动联合利华重组、股东、公司目标等话题进行了分享。原文由荷兰语写成，小食代编译，有删节和重新编辑，以更适合阅读。

司马翰在担任联合利华CEO的第一年就表现出了坚定的决心。这位内向的荷兰人从他在菲仕兰的经历中学到的是，你不能等待太久，“事情不能保持原样”。

司马翰自2023年6月1日起担任联合利华的CEO。在他上任的第一年，他宣布公司将在全球范围内裁员7500人。此外，联合利华也将拆分其冰淇淋业务，司马翰还在削减了食品业务的品牌。

通过这些举措，司马翰已经在联合利华留下了自己的印记。现在，他准备进行他的第一次对荷兰媒体的专访。“我为此等待了一段时间。”他说。“你得有点东西要说。”也许还有另一个原因：“我比看起来更内向。在这个职位上，你不能总是这样。”

这定义了司马翰作为CEO的类型。不妥协，更务实。他准时到达联合利华荷兰总部的谈话地点，位于鹿特丹的Weena。由于是一个休闲的星期五，他穿着T恤、休闲裤和便鞋。没有繁文缛节，他和记者等坐在几个大的懒人沙发中开始讨论。

“我不认为领导力是一种天才行为，一次演讲或一次大的收购。”司马翰谈到他在联合利华的角色时说。“领导力需要付出很多努力。你必须每天都展现出毅力，才能把事情做好。”

司马翰领导着一个全球性的商业帝国。联合利华从纽约到新德里都有产品在销售，从Calvé花生酱到多芬肥皂、从梦里冰淇淋和Cif清洁剂。这家拥有128000名员工的公司去年的营业额接近600亿欧元（折合人民币4569亿元），净利润为71亿欧元（折合人民币约541亿元）。

自2021年以来，联合利华完全成为英国公司。尽管如此，司马翰强调，荷兰仍然很重要。食品业务的总部仍然设在鹿特丹，研究中心在瓦赫宁根；阿姆斯特丹正在竞争明年公司想要分拆的冰淇淋部门的总部和上市地点。

司马翰希望在联合利华快速展示成果。“你必须在第一年产生影响。”他说。这是他在荷兰乳品合作社菲仕兰学到的一课，他在那里担任了五年的CEO。他称在当时的时光“非常艰难”。

部分原因是合作社的结构。“你希望你最重要的原料有竞争力地购买，”司马翰解释道。“但在菲仕兰，供应商是公司的共同所有者。他们希望你支付最高的价格。然后你还得盈利。”

司马翰也不敢立即做出大决定。“我在菲仕兰开始时对此非常紧张。我能做到这么大的干预吗？”这导致他多年来不得不多次重组。“有时最好是一次性做出大决定，在某个时刻画上句号。”

今年，联合利华的股价上涨了28%，表现优于其他主要竞争对手。公司较大的股东之一Nick Train最近对我们表示，他对公司现管理层印象深刻。

在本次对话中，司马翰不得不经常寻找正确的荷兰语词汇表达。他的商业语言现在是英语，他“正式”住在伦敦。他的妻子和孩子留在了荷兰，因为他们孩子在这里上学。“我的大女儿是大一学生。周末还能偶尔洗个衣服是很好的。”

此外，作为一家全球性企业的CEO，司马翰经常出差。“如果全家都来伦敦，他们晚上可能会坐在那里想：他在哪里？”

问：你之前宣布在联合利华裁员7500人，其中3000人在欧洲。你以前的雇主也重组过。这是怎么回事？

答：这从来都不是好事。如果你觉得重组很有趣，我想你得去看看医生。联合利华的背景有些不同。由于冰淇淋业务的分拆，公司失去了80亿欧元的营业额。我们需要将固定成本分摊到剩余的业务上。我们还以不同的方式组织了公司，分为五大业务集团。这使得运营更加高效。在荷兰，大约有550个工作岗位受到影响。

问：你是一个荷兰人，领导着联合利华。这对你意味着什么？

答：我觉得这是一种荣幸。我非常清楚我的责任。我必须确保我留下一些东西。一个现代化、有竞争力的企业。事情不能保持原样。

当我上任时，联合利华的业绩已经停滞了一段时间。我想让公司再次变得健康，确保它对股东有吸引力。我也想留下一个展示在可持续发展上可以产生影响的公司，但要通过行动，而不是空谈。

问：你首先提到了股东，然后才是可持续发展。对你来说，股东是最重要的吗？

答：不。我知道你们会问这个问题。一个不是另一个的代价。

问：你是如何修复与投资者的关系的？

答：在我加入联合利华之前，我有一个月的自由时间。我妻子还在说我应该休息得更多。我当时花了两周时间去见股东，因此还受到家里的批评。我想了解：不满在哪里？

问：你在采访中提到你以前的雇主卡夫亨氏“极其以利润为导向”。在联合利华有什么不同吗？

答：是的，百分之百。无与伦比。企业必须盈利，否则它就会停下来，你就会真的受到打击。不过卡夫亨氏没有足够的投资用于公司的健康状况上。我不介意关注成本。作为一家公司，为什么要接受低效？

当你节省成本时，你有一个选择。你可以把所有省下来的钱都加到利润上，或者你可以投资于公司。在联合利华，我们把钱重新投资到额外的市场推广中。今年我们没有减少对可持续发展的投资，哪怕1欧元。事实上我们投入了更多。只有我们盈利，我才能这样做。我非常相信一个“和，也”的世界。我不能把它翻译成荷兰语。这不是一个“或或”。这是一个“和和”。

我必须最终将不同的利益融合起来。我想打破一种观念，即不同的利益总是完全相反的。假设我给股东一个选择：我不再在可持续发展上投入任何资金，这样你们就可以获得更多的利润或股息，或者我为长期投资。在我的前十大股东中，没有人选择取消措施。我必须确保我投入到可持续发展上的资金确实有所作为。

问：今年春天，你通过调整联合利华的气候目标引起了关注。“可持续发展冠军”联合利华现在必须让绿色为增长让路吗？

答：我认为公司在10年前就树立远大的目标是明智的。你需要在地平线上设定一个点。我的一个前任显然就做到了这一点。但现在我们处于下一个阶段。

问：你选择了一些气候目标。到2030年，二氧化碳排放量必须减少，包括在供应链中。到2028年，你们希望减少40%的新塑料使用。你将在未来几年展示你们将实现这些目标吗？

答：当然。时间表是一个透明度的问题。企业越来越被评估它们是否真的能实现目标。我们已经将自己的二氧化碳排放量减少了70%。我必须用再生农业和自然保护填充200万公顷的土地。如果我为2040年设定了一个宏伟的目标……是的，我知道那会怎么样，那不会是我考虑的问题。

问：今年10月，联合利华出售了在俄业务。你为什么决定在冲突开始两年半后才离开？

答：联合利华的出发点一直是尽可能少地为俄罗斯经济和俄罗斯财政做出贡献。这意味着你不会投资于创新，或者建造一家新工厂。最终我选择了退出，因为我认为控制公司变得非常困难。由于制裁，我不能与我的俄罗斯管理层推动内部审计流程。那你能把公司在俄罗斯赚的钱拿出来在其他地方投资吗？如果四五个这样的问题的答案都是否定的，那么对我来说就是离开的信号。

这是非常实际的考虑，不是道德的考虑。如果我们离开，我们把它卖给愿意在那里投资的人。