作者：潘娴（原创）

不卖9.9咖啡、收缩门店、不拼IP联名……在“你追我赶”的咖啡茶饮市场，老牌连锁Costa显得有点“淡定”。

对于这个状态，陆龙海给出的回应是：“我们有自己的节奏。”

在近日与小食代单独交流时，这位新任Costa中国零售（注：对应门店业务）“一把手”并未否认过去的佛系。如今，在百胜、哈根达斯工作多年的他正尝试令Costa变得更加活跃。

这项工作也备受高层重视。过去半年，陆龙海的直线上司、Costa亚太区总经理及全球零售业务负责人唐爱苛（Tom Edgar）每个月都要来一趟中国。他在半年前接管Costa亚太区，随后成了常要往返迪拜与中国之间的“空中飞人”。

事实上，这也不难理解。或许有点令人意外的是，论门店规模，中国是这家咖啡连锁的全球第二大市场，也是全球唯二由Costa直营的市场，另一个是其总部所在的英国。

“对我们来说，中国是一个非常重要的战略市场。”唐爱苛告诉小食代，“我想确保尽可能多花时间与Dragon（陆龙海）一起工作，在制定未来三年的新规划时向他提供恰当支持。”

那么，在竞争已到白热化阶段的中国市场，Costa要如何在夹缝里寻找生存空间呢？

门店依然重要

“世界上没有任何地方像中国和上海一样，有这么多咖啡馆！”

除了方便敞亮的高铁，最让唐爱苛印象深刻的还是中国市场竞争之激烈。此时距离他上一次到中国出差已过去八年。那会星巴克还是一枝独秀，行业“鲶鱼”瑞幸刚刚成立，Costa仍身处头部阵营。

但此后八年间，Costa和中国咖啡市场都经历了翻天覆地的变化。对Costa而言，被可口可乐收购令其由咖啡店变成“全渠道咖啡平台”，开始发力即饮、自动咖啡机等产品，门店扩张则颇为谨慎。小食代对比发现，Costa被收购时的全球门店数量约3800家，现在约4200家，七年仅新增400家左右。

在这期间，中国市场迎来了前所未有的咖啡、茶饮开店潮。但Costa并没有借这个风口大肆扩张，规模甚至自疫情后有所收缩。根据窄门餐眼数据，截至2月底，Costa在中国共有约380家门店；从2020年至今，其门店数就一直徘徊在400家上下，离开了曾经所在的第一梯队。

提起Costa保守的开店节奏，一些看法会将此与可口可乐收购关联起来。可口可乐公司CEO詹鲲杰曾说，收购Costa后会将其打造成全渠道咖啡平台，而不只关注零售门店业务。他曾强调，门店属于Costa咖啡平台中的一部分，但重点不是拥有数量最多的门店，而是在适合的地方拥有数量恰当的门店，创造一个盈利品牌。

而在唐爱苛看来，可口可乐公司为Costa打开了更大想象空间。

“其实，被可口可乐收购才是完全解锁了我们的业务潜力，让我们懂得需要做什么才能从一家连锁咖啡店变成一家全方位咖啡公司。”已在Costa工作20多年、亲历变革的唐爱苛说，如今，消费者不仅能在店里喝Costa，还能在路上、家中享用Costa即饮等产品，“在可口可乐来之前，我们根本没进这些渠道和场景”。

他同时指出，无论全球还是中国，门店都依然是Costa核心资产，与即饮等产品互为补充。

“咖啡店是我们的重要组成部分，未来也是如此。”他指出，门店是Costa进入新市场的理想方式，因为顾客可以在店内获得完整、优质的品牌体验。若消费者更追求便捷而非体验，Costa也有即饮等包装类产品可供选择。

虽然依然看重咖啡店，但Costa的开店节奏确实很克制，这与其更强调门店质量的重要性有关。对Costa来说，门店质量的两个衡量维度为盈利能力、可拓展性，这是持续发展的根基。

“我们（开店）不是在玩追逐数字的游戏，不会随便说要在5年或10年内开到多少家店，而更在意是否变得更好，然后才是做大规模（better and bigger）。”唐爱苛告诉小食代，先做好、再做大是Costa在华发展策略。目前，咖啡店是Costa中国最大的收入来源，即饮产品增长也非常快。

细节控

尽管Costa在华门店有所收缩，但被可口可乐收购前后，中国一直是其门店规模第二大的市场。

“对Costa来说，中国市场极其重要。前几年，我们受到疫情影响，这对每家企业来说都曾经是一段艰难时期。”唐爱苛表示，常态回归后，Costa已在思考如何继续前进，并希望做出改变。

迫切求变也是唐爱苛频繁到访中国的原因。作为一名从咖啡师成长起来的管理层，他认为正确决策的前提是充分掌握一线情况，“你必须到店里亲自体验，必须与顾客相处，必须与当地团队交谈，才能真正了解业务”。

也因此，唐爱苛和陆龙海巡店时表现出了少见的“细节控”一面。这对由曾经的Costa咖啡师与百胜管培生组成的“工作搭子”，调动起了职业早期积累的运营嗅觉。服务时长、杯量是否标准一致、清洁是否到位及时，这些都被他们看在眼里。

“Retail is detail（零售在于细节)，我们始终觉得细节决定成败。”陆龙海告诉小食代，“我们抠细节不只是看一家店有没有执行标准流程，而是想从一个细节里看到一大片深海，背后存在哪些根源性问题，是流程设置不合理，或是奖励机制不到位，还是没捕捉到顾客需求变化。”

对于Costa需要做出的改变，陆龙海当下把重点划在三个方面：一是精准捕获客群需求，如精简外卖菜单以减少决策复杂性、研发新品；二是优化运营，如向门店员工提供辅助简化流程与执行的工具；三是打造可被感知的品牌价值感，如门店设计升级。

坚守高端定位

在求变的同时，Costa不变的一点是：坚守高端咖啡定位。

对其而言，这既是对品牌基因和调性的延续，也属于与一批主打平价的“后起之秀”品牌差异化竞争的策略。不过，当前中国咖啡市场也不乏高端咖啡品牌，Costa在这个圈子里想要博得且守好存在感并非易事。

“我们永远也无法摆脱的一个事实是，中国咖啡行业竞争已经非常激烈。我们必须努力维持好自身特色，为顾客提供价值感，坚持做好这一点，不被其他事物分散注意力。”唐爱苛说。

执着于高端定位或许也是Costa选中陆龙海的原因之一。除了具备丰富餐饮经验，他曾参与运营多个主打质感的品牌，包括耐克、施华洛世奇、潘多拉，以及被视为“冰淇淋界奢侈品”的哈根达斯，擅长打造和维护高端品牌形象。

“中国咖啡市场的潜力无需多言，每个品牌在里面扮演的角色也不一样。对Costa来说，我们想做精品，想更好地服务顾客、更好地执行流程，让每一次服务都能成为顾客的难忘体验，这是我们现在最重要的事情。”陆龙海说。

目前，Costa正为中国市场制定新的三年规划。尽管规划尚未成型，但决定“死磕”高端的它也有了一些初步结论。比如在城市布局上，Costa决定聚焦一线及新一线城市，尤其是北京与上海。这也解释了Costa此前为何在南昌、厦门等地关店。

“我来中国学到的一点是，在诸如北京上海的大城市，一个城市的人口甚至比许多国家的人口都要多。”唐爱苛认为，这意味着，即便只是在几个城市，Costa仍有很大的开店空间。

小食代了解到，他在此前的行程中重点考察了北上及杭州，即Costa门店集中的城市。根据窄门餐眼数据，截至2月底，Costa门店最多的前四个省市依次为上海（92）、北京（85）、江苏（43）、浙江（26），其余省市的门店数量则低于20家。

“我们在中国的计划是专注核心市场，为顾客提供真正的高端咖啡体验。”唐爱苛说，为此，Costa正在门店设计、食品品质提升、服务优化等方面做努力。

他也表示，该品牌在中国将专注于把现有业务经营得更好，不计划短期内进行大规模扩张，“正如我们一直强调，先做得更好，再去扩大规模”。