作者：何丹琳（原创）

在后疫情时代，中国市场对于跨国食品饮料巨头百事公司而言愈发重要了。

一个最新的信号是，这家旗下经营着百事可乐、乐事薯片、桂格燕麦、百草味等众多知名品牌的公司不久前又重新单独设立了大中华区CEO一职，以进一步“解锁”其在华增长潜力。

小食代介绍过，百事公司上月初宣布，任命谢长安为大中华区CEO，从2021年11月1日起全面负责大中华区饮料、休闲零食和谷物品类全方面的业务，汇报给百事公司亚太区CEO陈文渊。在这之前，百事公司大中华区的业务曾归由后者直接照看。

这是今年以来，全球500强公司调整中国业务架构，将本土职业经理人任命为最高领导人的最新一例。同时，这也使得谢长安跻身于业界最有影响力女性领导之一。

对于这位新帅，陈文渊评价称，谢长安是一位“强有力的领导者”，她建立并培养了一支激情务实、创新、洞悉市场并能完美执行的本土团队。在谢长安领导下的食品团队“在华实现了创纪录的增长”。

“我们在新发展阶段有两大需求：第一是加速大中华区的业务的增长，第二是加速组织能力迭代并加深整体人才储备。”今天，谢长安在独家视频连线中向小食代表示，与此同时，这也凸显了百事公司对于中国本土人才队伍的信心，以及中国市场的重要战略地位。

谢长安表示，一方面，中国是百事公司在北美以外的国际市场当中非常重要的业务增长引擎；另一方面，中国也同时向百事公司全球市场输出一些核心的能力，包括数字化转型的实践经验，“在数字化的道路上，我们不断探索新的方法论和运营模式，但不少领域是百事体系里第一个吃螃蟹的人”。

在上述与小食代的交流中，这位一如既往地精力充沛、热情亲和的百事公司大中华区新帅在上任一个月后，首次对外详细披露了她执掌百事公司在华业务的新思路，包括如何通过数字化转型、产品创新、多元化团队建设和“正持计划”等，来实现该集团此前制定的“更快、更强、更好”的目标。 

三大机会

谢长安认为，当下，百事公司在华增长主要面临着三大机会。

首先，是人均消费的提升。“无论是休闲零食、饮料还是营养品，在整体的人均消费上，对比发达国家甚至其他一些发展中国家，我们都可以看到中国市场还有很大的增长空间。尤其是，这还伴随着消费升级的过程。”她告诉小食代，这是“机会型驱动”带来的成长机会。

“第二，我们叫‘优势打造’的成长机会。也就是说，并非完全随着行业大环境而水涨船高，更多是依靠企业自身的优势能力打造，去创造条件实现高增长。”她说，这些能力包括数字化转型、产品创新、全域的消费者资产整合和运营等。

最后，她表示，百事公司的布局新赛道上还有很多的增长机会。“过去这两年，我们也很积极地去拓展赛道，例如通过收购百草味，我们在休闲零食方面突破了咸味零食品类。” 

在被问到是否拓展新品类时，谢长安则向小食代表示，“判断的标准在于，这个赛道长远来看容量如何？另外，百事能不能在里面创造不一样的价值，包括我们的资产和品牌结构、相应的能力是不是适合这些赛道？”她说，在品类扩张上，百事中国会同时考虑有机增长和战略投资的方式。

另外，她指出，布局新赛道的机会还包括新兴渠道的机会，包括现在高速增长的兴趣电商、会员店等。“我们正在建设更多的柔性供应链，针对消费者和渠道的不同特点，进一步做包括口味、配方、包装上的反向定制。”谢长安说

基于此，这家食品饮料巨头对其在华业务长期维持增长势头“信心满满”。

财报显示，2021年第三季度，百事公司全球净营收201.89亿美元，包括中国在内的亚太地区同比增长27%，有机增长15%。“中国市场在其中扮演了增长引擎的角色。”谢长安告诉小食代。

另外，她引述尼尔森数据表示，百事公司业务所在的全部品类里，包括百事可乐所在的碳酸饮料品类，桂格所在的谷物品类，乐事所在的咸味零食品类，百事可乐所在的碳酸饮料品类，“我们今年都拿到了年至今1-3个百分点的市场份额增长。”

全链路的数字化

正如上文提到的，为了“创造条件实现高增长”，百事公司在华计划加速数字化转型。

小食代留意到，这也是这位新帅颇为擅长的领域之一。公开资料显示，此前正是在谢长安的领导下，百事公司大中华区在2012年设立了电商团队，成为最早进入该领域的食品和饮料企业之一，并连年取得迅猛增长。

“2012年，我们所说的电商可能就只是今天的传统电商，但如今我们已经拓展到了4个不同板块，其中包括在2017提早布局的O2O全域运营，让我们在疫情和后疫情期继续服务我们的消费者并提升他们的购物体验。”她说，此外，该公司也在赋能其分销体系，直接触达更多小店，同时用数字化帮助零售商客户做到更广、更精准的覆盖。

由于产品特性不同，百事公司不同业务的电商销售占比差异巨大。小食代了解到，目前，百事可乐等饮料品类的销售仍以线下为主，桂格燕麦等购买计划性更强的营养食品来自电商的销售占比最高，而休闲零食业务则“处于这两者之间”。

未来，针对不同品类的电商业务，百事公司的玩法也会大不一样。

“比如说，在饮料品类上，我们电商是新品首发中重要的一环，使其更快速地上市，让消费者可以看见、种草。另外，我们还利用了用电商去做消费者互动，就像‘百事盖念店’，主要是想给到年轻消费者不一样的品牌体验。所以，电商在每个品牌里面的‘品’和‘效’侧重点都不一样。”谢长安说。

如果从百事公司数字化的整体战略来看，电商也只是当中的“一块拼图”。

谢长安向小食代表示，未来，从消费端、生产端到企业端，这家食品饮料巨头计划进一步推进“全链路的数字化转型”。

以内容创意为例，通过深洞察和精准标签，百事已经利用人工智能以程序化的方式生成并发放内容。“这使得我们接下来可以做更多精准的消费者触达。”她说，由于更懂消费者，“我们还可以深挖他们的需求，给到更好的产品设计甚至新配方。”

另外，谢长安表示，对于传统的线下零售伙伴，百事公司近年来持续深化和他们的数字化合作。“最常见的应用场景是帮客户优化选品，帮助零售商客户利用会员体系，增加消费者跟他们之间的粘性等等。”她说。

发力产品创新

近年来，百事公司推出了众多“中国味”产品，本土化研发和创新明显提速。在谢长安看来，这仍将是该公司未来的增长点之一。

“产品组合更本土化，在我们内部叫做East for East、China for China，这是我们特别重要的一个创新方向。过去数年，我们借鉴东方美食文化，就成功推出了不少受到消费者欢迎的创新产品。”她说，例如桂花味的百事可乐、桂格的五黑燕麦、大江南北不同的烧烤文化系列薯片等。

“基本上，我们每个季度都会上新，近日，我们团队刚好在谈论明年第二季度计划上市的新品。” 谢长安告诉小食代。

那么，在每年大量上新的情况下，这家巨头又是如何管理庞大的产品组合，并进行优胜劣汰呢？

“我们的确会有一个比较严谨流程和制度，来进行产品推出、跟踪、淘汰或优化。”谢长安说，其中，检验这些新品是否“能打”的一个重要衡量指标，则是复购率。

“虽然不同品类会不太一样，但一般来说，我们的复购率都在行业平均水平之上。”她说，“对于桂格这种日常消费频次较高的，我们对它的新品复购率期待值就会高一点，而像休闲零食这种更讲究多口味体验的，那么在单个新口味上，它注重的更多是单品拉新、全品牌复购。”

“未来，我们产品创新的‘量’会跟现在差不多，但我们希望‘质’更好。也就是说，新品对于业务的增量贡献更大，生命力更持久，对我们的利润贡献更优。”她说。

“宝藏资产”

要实现上述种种，百事公司离不开一支“能打胜仗”的人才团队。

“我觉得百事公司最宝藏的资产，是我们的员工，有了他们的投入和对成长的渴望，才有我们业务的不断发展。所以，我会把企业文化、团队能力看得非常重。”她说。

谢长安提到，在人才结构上，百事公司倡导“多元化”，包括种族的多元、性别的多元、年龄的多元。同时在职场文化中，十分鼓励不同背景的员工发出他们不同的声音，进行灵感的碰撞。

“百事公司坚持以人为本，不断培养优秀的领导者，打造有多元化经验的管理层。近年，百事公司的中国人才也在向外输出，其亚太区的管理层，基本上也是以亚洲本土或中国的人才为主。”她说。

另外，她提到，百事公司为不同年龄层的员工提供施展才能的广阔舞台，鼓励创新、鼓励大胆试错，其中项目包括：金点子项目（Next Big Idea）和职业发展模范项目（Career Development Model），鼓励员工参与本职工作以外的项目, 鼓励员工转岗，获取更多关键经验。

但在人才多元化上，最引人瞩目的，还是这家食品饮料巨头拥有数量庞大的“娘子军”。

根据官方披露，百事公司全体员工中50%以上是女性员工；百事公司女性主管全球占比达到41%，而大中华区占比则超过50%，女性在其中真正“撑起了半边天”。

谢长安向小食代表示，“女性领导力”是她比较关注并给与大力支持的话题，她认为企业引领创新和引领发展“必须要有一个很好的人才结构”。

在现代职场女性的困境屡上热搜、引发大量社会讨论的当下，百事公司无疑提供了一个“另类的范本”。

“我们在提拔女性员工、鼓励女性员工发展、提高工作环境舒适度和女性员工福利方面，有一套完整和弹性的管理体系。”谢长安告诉小食代，例如，在办公楼里提供育婴室、瑜珈房等设施，提供照顾孩子的轮休假等。

此外，谢长安也会热心参与公司内部会举办培养女性领导力的讲座，鼓励女性员工突破性别限制和思维桎梏，规划自身的职业路线。

“其实，女性领导者拥有独特的优势，比如她们普遍来说共情能力更强，敏感细心，具有敬畏心等。尤其是在我们这么一个面向消费者的行业里，这些是很宝贵的特质。”她说。

“正持计划”

在整体业务的战略转型上，这家食品饮料巨头还制定了一个新的“大框架”。

小食代留意到，今年9月，该公司发布了可持续发展新战略“百事公司正持计划（pep+） ”。该计划以正持农业、正持价值链、正持产品三大支柱驱动，并公布了行业领先的2030目标。

例如，在正持价值链中，到2030年，百事公司在其全球食品和饮料产品组合中，每份产品的包装减少50%原生塑料的使用，在50%塑料包装中使用循环再造的材质，并在全球范围内扩大SodaStream业务，这个创新平台几乎不需要饮料包装和其他传统模式。到2040年，百事公司计划实现净零排放。

“百事公司大中华区也会以此为框架，去重构我们整体的业务战略转型。”谢长安说。

她表示，例如，在正持农业方面，百事公司是马铃薯的采购大户，此前通过与合作农户分享滴灌等技术，有效减少了水资源的使用。”另外，据介绍，目前百事公司大中华区工厂水效相比2015年已提升了24%，位于北京大兴区的食品工厂也实现了第一阶段80%用水回补至当地社区。

在谈到接下来的计划时，她向小食代提到，在正持价值链方面，希望在中国市场推动食品级rPET塑料瓶的使用包括相关法规建设和提升消费者认知。目前，在全球范围内，该公司已在22个市场提供100%rPET包装的百事可乐产品。

在推进业务朝着“更好”的目标转型的过程中，这家“植根中国”的跨国企业还在华开展和支持了一系列社会公益项目。截至目前，百事基金会、百事公司大中华区及员工已经为中国的公益事业捐资超过2亿元人民币。

谢长安表示，未来，在“百事公司正持计划”（pep+）大框架的指导下，百事公司大中华区的长远规划，始终是以消费者为中心，以数字化作为驱动，不断地拓展品类，进行本土化的投资，坚持可持续发展的策略。