-
微信
微信扫一扫 - 搜索
作者：潘娴（原创）
在交出掌舵联合利华首份财报的同时，新CEO司马翰（Hein Schumacher）也给出了自己对这家快消巨头的“把脉”结果。
“尊重过去（辉煌）的最好方式是坦诚面对当下。这意味着我们要认识到，在一些重要指标上，业绩质量还存在不足。”司马翰在昨日召开的财报业绩会上坦言，为此，联合利华需要在“加速增长”、“生产力与简化”、“绩效文化”三大方向行动起来。
而这些行动会由新的高层团队带领推进。根据联合利华最新任命，五大业务部中有四个将迎来新总裁，作为“二把手”的首席财务官也终于选出了继任者，但负责家乐等食品业务的总裁位置仍空缺。司马翰昨日则表示，未来可能会有更多变化，也“绝不排除聘用外部人才”。
小食代留意到，在这场为时近两个钟的会议上，联合利华高层还点评了中国食品业务，包括冰淇淋经历了“极具挑战性”季度。我们一起来听听。
“把脉”结果
“在这段时间里，我一直在开诚布公、专注、恭敬地倾听。我担任这家公司的CEO已经90多天了，而这是一家存在超过90年的公司。”司马翰指出，在这场首次阐明初步策略的会议上，自己“带着谦卑和真正的信念”而来，坚信联合利华仍有更大潜力、更多价值可以释放。
他首先指出，过去三个月的所有活动再次证实了自己对联合利华的第一印象，即该公司具备许多优势，包括品类地位、品牌渗透率、渠道、员工素质和创新研发能力等方面。
但这些并不能掩盖联合利华的业绩质量需要改进。
“过去6年中，我们的销量增长（注：反映企业增长质量）一直滞后，竞争力难以达到并保持在预期水平。毛利率在下降，而且每股收益增长也陷入停滞。” 司马翰说，这也导致该公司的整体股东回报未达目标，补救这一点并令联合利华股东回报重返业内的头部水平是首要任务。
“我们知道要解决什么，那就是加快销量增长、重新提升毛利率、持续交付（好业绩），并产生强劲的现金和有吸引力的回报。” 他说。
在司马翰看来，这背后涉及联合利华面对的“残酷现实”。如尽管联合利华研发能力过硬，但被太多的小型项目分散资源；缺乏适合的绩效文化，导致员工才能为能转化成更高绩效；对最大机遇的辨别力不足。
针对这些问题，一位分析师随后还追问了背后原因，并抛出“业绩不佳有多少真正归因于董事会和治理”、“是不是公司文化出了问题”等一连串犀利角度。
“联合利华有非常强大的业务基本面和许多优势。但同时你会发现，阳光灿烂的另一面也会有阴影。” 司马翰说，“我不会对董事会或领导层发表评论，要知道每个新上任的CEO都会继承现有局面，并以他/她的视角来看待，然后试图从中改进，这正是我目前的状态。”
他表示，联合利华已对行动计划、管理层做出调整，“这强调了我非常希望执行的方向，总的来说是关乎纪律、明确的优先事项、言行一致，以及确保公司得到正确引导并更关注业绩”。
加速增长
为了让联合利华重返令人满意的状态，司马翰首次制定了三大行动计划，包括“加速增长”、“生产力与简化”、“绩效文化”。
首先在“加速增长”上，具体包括聚焦30个强势品牌、打造不容错失的品牌优势、发挥多年来创新成果的规模优势、提高品牌投资和回报率、有选择性地优化业务组合。
以聚焦品牌为例，联合利华30个强势品牌将在资本和资源分配上处于首要地位，以解决许多项目争夺市场执行和品牌支持的问题。
目前，“入选”的30个品牌贡献了联合利华超70%营业额，其中包括14个“十亿欧元”品牌及16个有潜力跻身“十亿欧元阵营”的品牌。小食代留意到，食品相关品牌在当中存在感颇足，共拿下九个席位，包括家乐、和路雪、梦龙、好乐门这些在中国有售的品牌。
“这些品牌代表我们最大的价值创造机会，它们首先需要出色执行和持续支持，然后才到（谈论）其他问题。这并不意味着其他品牌不重要或将被出售，又或是会面临投资不足。”司马翰说。
而在创新方面，司马翰指出，创新是联合利华的命脉，尽管这项工作进展良好，但力量过于分散阻碍了连续执行，创新项目规模和时间跨度也落后于表现最好的同行。
因此，联合利华创新思路将是聚焦于更少但规模较大的机会，以令影响力最大化。
“因此，我们的加速计划将围绕以下目标展开：优先考虑能推动品类增长的多年期可规模化项目，延长时间范围；更多关注新的（消费者）利益点和规格，而非重新推出；更好利用强大的科技平台，目标是将平均的项目规模再翻一番，达到2020年的五倍以上。” 司马翰说。
此外在业务组合优化方面，司马翰说，联合利华自2015年以来已轮换约20%业务组合，为整体发展做出了有意义的贡献。
“但我们也必须承认，并非所有收购都能如愿以偿。”他说，联合利华史上最大收购之一Horlicks虽然已实现创造价值的目标，但增长尚未达到预期水平。
“不过，我们致力于确保自2019年以来的收购（业务）业绩会更好，因为交易数量减少了，它们在战略上也更一致。而且，联合利华创造更多价值的机会非常明显。基于这些经验教训，我们制定了一些标准，这将指导我们思考未来业务组合的发展，为收购设定更高、更明确的标准。”司马翰指出，联合利华优化组合需进行更多“修剪工作”，在可预见的未来不会进行重大或变革性并购。
小食代留意到，在随后问答环节，在部分投资者中呼声颇高的拆分食品与非食品业务也被再次提起。这被认为能提高联合利华整体估值。
“我想我已经说得很清楚了，我们认为经营好现有业务是创造最大价值的机会，因此制定了今天的行动计划。”他讲道，“那现在的业务组合就永远不变了吗？其实情况是动态的，事情总会有变化。但我认为，当前的价值创造机会是改善业务，同时继续优化业务组合，就像我们在过去 2～3 年所做的那样。”
组织变革
在联合利华的最新行动计划中，架构与管理层调整也被视为重点，并贯穿了“生产力与简化”、“绩效文化”两个板块。
首先对于去年中就启用的新架构，司马翰认为这次转型尚未划下句点，还需要进行更多工作来最终完成变革并确保充分获益。
司马翰表示，为此，他已同管理层一起推动实行单点问责制，基本了消除架构转型剩余的模糊地带。未来，联合利华还将进一步简化，加强一线岗位，尤其是在客户开发领域。
“这种等级的组织变革只是偶尔发生，为联合利华带来了重要的长期利益。因此对于这种至关紧要的变革，我们要在所有方面都做到正确无误。” 司马翰说，在新架构最终尘埃落定的过程中，他将亲自密切关注这项工作。
此外，联合利华还进行了管理层调整。昨日，该公司宣布的一系列重要变动涉及首席财务官、四位业务部总裁。其中，家乐所在的营养部门总裁尚未确定继任者，冰淇淋部门则启用了与中国市场有渊源的“老熟人”。
“你们中的许多人都认识Peter ter Kulve，他将从家庭护理总裁转任冰淇淋总裁，由此回到自己熟悉的业务领域。他是一位优秀的业务负责人，过去曾在这块业务取得巨大成功。” 司马翰说。
资料显示，Peter ter Kulve最早于1988年加入联合利华，前十年均在冰淇淋或食品相关部门工作。1998年起，他担任了五年的和路雪中国CEO，又自2005年起出任联合利华冰淇淋全球负责人兼执行副总裁。随后，他曾在亚洲和欧洲历任不同管理岗位。
Kulve曾在自述中国任职经历时称，其团队将冰淇淋业务规模扩大了两倍，并通过对核心品牌可爱多、梦龙等的大力关注实现了盈利，“在我任职期间，我们的努力得以见证联合利华冰淇淋业务部门在大中华区的成功”。
回到联合利华管理层变动。尽管进行了近乎洗牌式的调整，但在外界看来，由于新任命的管理层均来自联合利华内部，这或许不能带来很大改变。会上就有分析师提出，为何不尝试通过引进外部人士来重启公司文化。
对此司马翰表示，新首席财务官人选经过了“漫长而彻底”的搜寻，目前五大业务总裁中仅剩营养部门空缺，“未来可能会有更多变化，所以我绝对不会排除任何任命外部（人士的机会）。但当有来自内部、认同我们方向的适合人选，这肯定会让我们迅速取得好的开始”。
首份操盘财报
看完联合利华的行动计划，我们最后来关注下新帅操盘交出的第一份财报。在这份成绩单中，中国市场既有亮点也有挑战。
据该公司的三季报显示，期内实现营收152亿欧元，同比下滑3.8%，其中汇率和资产剥离的负面影响分别为8%、0.6%；基本销售额增⻓5.2%，其中价格增⻓5.8%，销量下降0.6%。
聚焦到食品板块。受到成本上涨和定价影响，与之相关的两大部门“营养”和“冰淇淋”均出现销量下滑。目前，营养包含调味品、植物肉、功能营养等品类，旗下经营着家乐、好乐门等品牌，以及联合利华饮食策划。而冰淇淋则拥有梦龙、Ben & Jerry’s、可爱多等知名品牌。
其中，营养部门期内录得营收32亿欧元，同比下滑2.4%，其中汇率和资产剥离的负面影响分别为7.3%、0.3%；基本销售额增长5.6%，其中价格增长9.8%，销量下滑3.8%。
不过，中国市场成为了增长亮点。联合利华首席财务官Graeme Pitkethly称，由于外出用餐复苏，联合利华饮食策划在中国实现良好增长。
此外，冰淇淋部门当季营收为22亿欧元，同比下滑6.5%，其中汇率带来4.8%消极影响；基本销售额下滑2.8%，其中价格增长8.2%，销量下滑10.1%。分场景来看，居家冰淇淋降幅为中个位数，销量双位数下滑部分被定价抵消；户外冰淇淋录得低个位数增长，价格正增⻓部分被销量负增⻓抵消。
“与去年夏季相⽐，消费者转向购买价格更低的商品及天⽓条件较差影响了销量，尤其是在欧洲市场。”联合利华称。
在中国，联合利华的冰淇淋业务同样遇到挑战。“由于天气情况不如去年，一些消费者转向主打价格、相对没那么高端的产品，欧洲和中国的冰淇淋旺季表现都不如人意。”Pitkethly说，“但我们仍然相信，凭借对强势品牌的持续投资和将向市场推出强大的创新，相对高端的冰淇淋业务将蓬勃发展。”
展望2023年，联合利华重申指引不变，基本销售额增长超过5%，基本营业利润率将略有改善。
链接：本轮联合利华高管变动回顾
