作者：潘娴（原创）

即便自己主导的增长战略已出炉，联合利华CEO仍需为此争取更多支持力量。

“虽然这次战略提出了建设性意见，但感觉其中有些内容之前就听过了，所以最大的问题是（新发布的战略）到底有何不同？”在昨日参加巴克莱炉边谈话时，联合利华首席执行官司马翰（Hein Schumacher）一开场就遇到了犀利提问。

值得留意的是，这也是其战略发布后的首场对外“答疑”。此前，由于这盘战略并未如外界预期得那样在管理层、业务买卖、拆分食品部门等关键层面大刀阔斧地改革，司马翰或被议论、或被质疑、或被期待，无论是资本市场还是股东层面都有声音希望他能有更多发挥。

小食代留意到，除了回应新战略相关问题，这位曾在中国生活数年、执掌过美素佳儿母公司菲仕兰帅印的联合利华新帅，也特别谈到了自己眼中的中国市场“游戏”。这也是迄今为止，司马翰对他眼中的中国业务最清晰的一次评价和展望。

下面，我们就来一起看看。

中国期望

会上，司马翰像带着观众环游世界一般分享了各个市场的情况，当然这包括了属于联合利华“三大优先市场”的中国。

小食代介绍过，今年是这家快消巨头投资中国100周年，其在此运营近40个品牌，包括清扬、力士、多芬、凡士林、奥妙、金纺、家乐、和路雪等，据称为中国80%的城市家庭提供生活消费产品和服务。另据联合利华去年9月发布的数据，按2021年营收算，中国为其第三大市场，在四个业务板块的营收占比也名列前茅。

根据司马翰在会议上展示的资料，其中在食品相关板块，即家乐所属的营养部门、和路雪所属的冰淇淋部门，中国均为其全球第四大市场。

在消费容量庞大的中国，联合利华被寄望能更进一步。

“我认为联合利华在中国一直没有取得应有的市场地位，特别是美容领域……现在去增加投资并确保获得相应份额增长有多重要？”在回答这一问题时，司马翰坦言，如果与联合利华规模相当的企业比，公司的中国业务比重“确实比期望要小”。

“但它（中国业务）了不起的地方在哪儿呢？答案在于这都是有机（建立起来并发展的），我们不是通过收购进入中国的。”曾在中国生活数年的司马翰认为，自己看到了联合利华从零开始打造的品牌根基稳固，也有相对强势的市场地位。

在会上，他又以公司旗下食品举例称，在中国这一数字化领先市场，联合利华营养业务已变得高度数字化。其中，饮食策划业务表现也十分出色，甚至在疫情期间变得“更加强大”。

值得留意的是，从司马翰的最新发言看来，联合利华中国非常可能将继续沿着有机增长的道路前进。

“我并不打算通过大规模收购来实现（中国业务的）巨大飞跃，我们需要有机地发展业务，充分利用品牌来支持我们所谈论的工作，并继续努力。实际上，这些工作的进展也很顺利。” 司马翰说。

他进一步指出：“超过50%，甚至60%中国业务份额都取得了增长。我们还有强大的品牌，能通过新技术来成长。”

资料显示，该公司在中国设有8大综合性生产基地。事实上，为支撑未来增长需求，联合利华近几年在中国频频投资。当中包括耗资4.8亿、今年揭牌的天津食品工厂；投资16亿、去年动工的华南全品类生产基地；耗资1亿欧元、去年投产的太仓冰淇淋新厂。

最新的进展是，在今年三季度，联合利华位于广州从化的全品类生产基地一期（日化工厂）开始正式运营，根据安排，营养食品工厂和冰淇淋工厂也计划相继在2024年、2025年落成。据悉，该基地计达产后年产值约100亿元。

不过，在食品业务最新业绩层面，联合利华三季报“喜忧参半”：由于外出用餐复苏，联合利华饮食策划在中国实现良好增长；而由于天气情况不如去年，一些消费者转向主打价格、相对没那么高端的产品，期内欧洲和中国的冰淇淋旺季表现都不如人意。

拆分食品？

小食代留意到，在此次会上，部分投资者中呼声颇高的拆分食品业务被再次问起。这一做法被认为能提高联合利华整体估值。

“（激进投资者）Nelson Peltz和Trian和个人股东有点不同，他们有董事会席位。能否与我们分享一下他们的优先事项？他们是否在拆分业务上施加压力来释放价值？”分析师问道。

对此，司马翰再次否认了现时会拆分，并称上述投资人对此抱同样看法。“这不是当下随时能做的选择（live option)。”司马翰说，在现阶段，他更相信简化工作、聚焦并投资头部品牌等措施才能最大化地解锁价值，“但我也会一直考察业务组合，因为那是我的工作”。

有趣的是，这番回答看起来未能打消投资人对联合利华拆分的兴趣。

在随后交流中，分析师更是将“矛头”直指冰淇淋称：“Peter ter Kulve接过冰淇淋领导权的首要任务是什么？如何真正释放冰淇淋的全部潜力？如果做不到这一点，那它不是从联合利华分拆出来的最佳选择吗？”

司马翰则重申道，就业务组合而言，联合利华仍有机会释放更大价值。“我们正在努力解决这个问题，也知道该怎么做。我现在很期待看到Peter执行计划的结果。”

从最新说法来看，冰淇淋现时将重点放在了利润率改善上。此前，司马翰将提升利润率视为公司的重要努力方向。而小食代翻查到的联合利华资料显示，在2019～2022年间，其冰淇淋的全年基本营业利润率均低于企业整体水平，差距在4、5个百分点左右。

司马翰表示，由于冰淇淋的偏户外场景属性，包括要投入的冰柜成本，其资本支出要较其他业务更高。尽管如此，他直言联合利华目前的冰淇淋成本结构“令人无法接受”；公司正在解决这一问题，而负责的冰淇淋新总裁Peter ter Kulve恰恰拥有这种经验。

小食代介绍过，Peter ter Kulve是一位与中国市场有渊源的冰淇淋“老将”。他最早于1988年加入联合利华，前十年均在冰淇淋或食品相关部门工作。1998年起，他担任了五年的和路雪中国CEO，又自2005年起出任联合利华冰淇淋全球负责人兼执行副总裁。在执掌冰淇淋业务前，他担任联合利华家庭护理总裁。

“首先，Peter以前经营过冰淇淋，可以从他的相关经验中受益，而且他是一个系统思考者。”司马翰说，改善冰淇淋利润不仅事关营销和高端化，还要从收入、供应链管理等全盘出发来确保成本结构可行，“毕竟冰淇淋一年只有五个月是真的在赚钱”。

“GAP”计划

回到司马翰的整体新战略。

小食代介绍过，该战略包含三个方向——“加速增长”、“生产力与简化”、“绩效文化”。简单来说，司马翰希望通过简化工作流程、聚焦资源到大型的品牌与创新项目，为业务增长带来更大影响。

在会议开场就被问战略到底新在哪里时，他首先指出，简化与聚焦的思路是关键差异之一，包括筛选出30个重点品牌并确定资源分配的优先级。而真正不同的是新组织架构和管理层。

“这或许不应该再称为新的（架构），但我们正对其进行最后的润色。这对公司来说是一项重大变革，我非常希望能将变革推进到极致。”司马翰说。

小食代介绍过，在其上任前一年，联合利华正式启用全新架构，重组成营养、美容与健康、个人护理、家庭护理、冰淇淋五大事业群。司马翰上任后，联合利华宣布替换五大事业群的总裁，其中四位均由内部选拔，而负责家乐等食品业务的总裁位置尚空缺。

“所以，很多事情都将非常不同。我只是出于比较谨慎的态度把它称为战略，而这其实是一套行动计划。在内部，我们给它的标签是‘GAP’（Growth Action Plan），这不仅是增长行动计划，也是旨在缩小（与同行之间的）差距的计划。”司马翰说。

小食代还留意到，此前对收购颇为保守的司马翰，对“买买买”的口风也略有松动。他最新表示，联合利华正在继续寻找补强型收购，也热衷于填补高端产品组合的空白。同时，其希望尽可能地降低业务组合复杂性，维持较高的收购门槛。

“当进行一项收购时，这个品牌通常要处于快速增长的轨道上，以确保能打造出下一条（增长）S曲线。这也意味着，你要拥有可应用的科学和技术，为这些品牌提供描绘下一条S曲线的动力。”司马翰说，因此，联合利华的收购项目不应超出企业能力范围太远，以避免无法为收购品牌提供长远增长动力。