作者：何丹琳（原创）

从汽水、果汁、咖啡到即饮茶等，可口可乐公司在全球经营着200多个品牌，每天售出超22亿份饮料。在考虑这盘大棋未来要如何“落子”时，这家饮料巨头正变得越来越“杀伐果断”。

“如果品牌规模很小，没有增长，没有份额，在品类中无关紧要，并不赚钱，我们就把它淘汰掉。”可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）表示，止损是一个“更容易做的决定”。

但也并非没有“纠结”。“挑战就在于，要区分那些表现不佳但具有未来增长潜能的品牌，以及那些单纯只是表现不佳的品牌。这是最难做出的判断。”他感叹道，这也要求公司需要保持一定的耐心。

小食代留意到，上周，这位可口可乐的掌门人出席了Redburn Atlantic和罗斯柴尔德公司（Rothschild & Co.）举行的消费者会议，最新谈到了该公司管理旗下庞大产品组合的思路，以及未来投资方向、对咖啡业务的看法等。

下面，小食代就带大家一起来关注下现场消息。

“就像吃自助餐”

这家饮料巨头对旗下业务的投资策略备受关注。

“您一直说，通过投资以促进营收增长是重中之重。您如何看待对于非常强大的核心品牌组合的投资，以及对新兴品类的战略性押注？另一方面，当您觉得是时候停止对一些业务的投资时，您和装瓶合作伙伴是如何决策的？”会议主持人问道。

詹鲲杰表示，这取决于品牌表现。“当事情进展不顺利的时候，止损是一个更容易做的决定——相比起去解释，虽然我们没有增长，我们在亏损，我们没有份额，但我们为什么要这样（坚持投入去）做——停下来更容易。”

他指出，因此，在新冠疫情期间，可口可乐将品牌数量砍掉了一半。“甚至我们这么做都不是很痛苦，”他说，“如果你找不到增长和盈利的道路，这（指停止投入、止损退出）在某种程度上是比较容易做出的决定。”

谈到下一步的投资方向时，詹鲲杰则表示，可口可乐及其所在的行业，贩卖的是一些“快乐、愉悦和幸福”，人们从中看到了很多机会。“一般来说，我们看到的机会比我们能拥有的要多，这就像你去吃自助餐一样，你面前摆放了各式食物，但你的盘子里放不下所有的东西。”

所以，他认为，必须经过一些流程来决定要优先考虑的事项。“我们实际上有一个相对健全的过程，可以检视所有市场和所有品类，并做出决定，下一步资金需要投向哪里，在建立全球产品组合方面，下一步的优先事项是什么。”

但要“押对宝”并不容易。

“这才是难题所在。”詹鲲杰感叹道，“因为人们看到的机会（诱惑）很多，但能实际用于执行的金钱、时间或人力资源相对较少（需要慎重筛选）。”

Costa咖啡

在被具体问及对咖啡品类前景的看法时，詹鲲杰认为，从可口可乐的角度来看，这确实是一个新品类。“这个行业规模庞大，发展迅速，利润丰厚，尽管它相对分散。我们必须先学会走路，然后才能跑。”

“所以，我们的策略是选择性优先（selective prioritization）。” 他说，这意味着，可口可乐在咖啡业务上不急于“遍地开花”，“我们不会在不知道在做什么的情况下，就突然跑起来，到处扩大咖啡业务。”

小食代介绍过，早前在2018年，可口可乐以39亿英镑的价格收购了Costa咖世家，史上首次进军咖啡连锁餐饮领域。在“选择性优先”的策略下，Costa在不同市场的不同业务板块的优先级，也可能做出相应调整。

截至目前，Costa在中国一共拥有三大业务板块：连锁零售咖啡店、快消业务（包装即饮咖啡RTD和家用咖啡）、咖啡服务业务（咖世家快选和自助咖啡机Express）。

詹鲲杰又提到，这也同样适用于其他品牌业务，“即我们需要先在某些地方把它做好，然后再开始尝试扩展到其他地方。这就是我们‘选择性优先’策略的含义。它不是对品类吸引力的分析，而是对我们下一步需要做什么、要去哪里的指引。”

在积累了优先领域和重点市场的成功经验后，可口可乐仍然是要追求规模化扩张的。“我们想要扩大品牌规模。我们更愿意拥有更多的全球品牌，而不是分散在众多市场中的本地品牌。”他说。

但成功经验并不能机械照搬。

“仅仅因为它在A国行得通，并不意味着它在B国也一定行得通。可能有许多相同的消费者需求、零售需求等等，但你必须能够说出，为什么它会在这个市场行得通。”詹鲲杰指出。

所以，他表示，扩张的第一步，是弄清楚该品牌是否真的有在下一个市场存在的独特性和获胜的理由。“仅仅是因为它来自可口可乐公司，并不能保证这一点。”

“需要耐心”

在更为“杀伐果断”地淘汰表现不佳业务的同时，可口可乐并不希望自己“走宝”，因此也保持了一定的耐心。

“挑战就在于，要区分那些表现不佳但具有未来增长潜能的品牌，以及那些单纯只是表现不佳的品牌。这是最难做出的判断。”詹鲲杰表示。而从时间的维度上看，根据行业数据，做出判断结论前甚至可能需要保持4年以上的耐心观察。

“美国曾做过一项饮料行业的研究，研究在很长一段时间内发布的所有新品，大约有10,000款。该研究将这些产品进行分类，从表现最好的10%一直到最差的10%，并显示它们10年内的销售业绩。当然，在10年的时间里，最好的品牌会成为10亿美元品牌，而最差的品牌则已经退出市场。”他提到。

詹鲲杰指出，这项分析的有趣之处在于，在前三年，最后排名前10%和后10%品牌的销售额几乎没有差别。甚至在第四、第五年，这个差距仍然很小。

“因此，我们需要耐心，我们实际上试图区分哪些正在获得忠诚的消费者群，哪些只是在苦苦挣扎。这实际上是饮料行业创新管理中最困难的部分之一。”他总结道。

詹鲲杰又表示，很少有产品创新能凭借第一个想法就取得成功。“他们往往以某种路径或形式不断迭代发展，才能最终打磨出最佳的解决方案。”他说，这一过程也需要耐心。

“不满足于现状”

在谈到可口可乐这家“百年老字号”持续前进的长期驱动力时，詹鲲杰认为关键有四个要素。

“第一，我们需要保持好奇心。”他说，“就像罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）所说的那样——他在1936年为可口可乐成立50周年发表了一篇著名的演讲，演讲的标题是《世界属于不满足于现状的人（The World Belongs to the Discontented）》，这对可口可乐来说意义深远。”

伍德鲁夫并非可口可乐的发明者，但他被美国人誉为"可口可乐之父"。正是在他掌管可口可乐公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，夺得"世界非酒精饮料之王"的桂冠。

“如果你是赢家，一切都很好，那么你也应该继续寻找前进的机会，而非安于现状。而这一切都是由一定程度的好奇心驱动的，对外部消费者的好奇心，对零售商的好奇心等等。”詹鲲杰说。

第二，他认为，需要有一定程度的主动性。“好奇心是很重要，但在我注意到了这件事情之后，如果我没有任何行动，也不告诉任何人，谁会在乎呢？在引起你的兴趣之后，你必须有一定的主动性，去付诸行动。”

第三点是，不要想当然地认为你是全世界历史上第一个提出这个想法的人。“很可能前人就已经想到过，并实践过类似的事情。在你把踩过的坑再踩一遍之前，试着找出他们做了什么，犯了什么错误，至少犯一些新的错误，避免重蹈覆辙。”詹鲲杰说。

最后一点，则是不要等待完美。“这与从以电视广告为中心的世界向以社交媒体为中心的世界的转变密切相关。”詹鲲杰表示。

“如果你每年制作五个电视广告，那么你多花一周时间来完善它，像拍电影一样，这实际上没有什么问题，你可以做到完美。但在社交媒体中，这趟列车已经开走了（即指热度已经过去了）。一切都在不停前进，你需要能够更快地迭代。”他解释道。

过去五年里，可口可乐公司实现了8%的有机销售增长，其中2%来自销量增长贡献。“我们面前的机会仍然是巨大的，正如我刚刚所说的，我们需要不满足于当下，这样我们才能创造一个更美好的明天。保持这种心态，我们将继续前进。”詹鲲杰表示。